“Banpu Champions for Change” พัฒนาสู่ Springboard ส่งต่อผลกระทบเชิงบวก 1.3 ล้านชีวิต

บ้านปูเผยพัฒนาการ 15 ปี “Banpu Champions for Change” จากโครงการบ่มเพาะผู้ประกอบการเพื่อสังคม สู่บทบาท Springboard เชื่อมองค์ความรู้ ผู้เชี่ยวชาญ เครือข่าย พันธมิตร และโอกาสทางธุรกิจ สนับสนุนกิจการเพื่อสังคมแล้วกว่า 130 กิจการ ผลประเมิน Social Impact Assessment สะท้อนผลกระทบเชิงบวกต่อผู้คนกว่า 1.3 ล้านชีวิต ตอกย้ำแนวทางสร้างความยั่งยืนผ่านการพัฒนาศักยภาพ “คน” ให้สามารถสร้างโอกาสและส่งต่อการเปลี่ยนแปลงสู่สังคม

การขับเคลื่อนความยั่งยืนของภาคธุรกิจอาจไม่ได้วัดจากเม็ดเงินที่ลงทุนเพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงความสามารถในการทำให้ “คน” เติบโตจนสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลงต่อไปได้ด้วยตัวเอง

หนึ่งในแนวทางที่ บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ใช้ขับเคลื่อนแนวคิดดังกล่าว คือ “โครงการพลังเปลี่ยนแปลงเพื่อสังคม” (Banpu Champions for Change: BC4C) ซึ่งดำเนินงานต่อเนื่องมาเป็นเวลา 15 ปี และปัจจุบันสนับสนุนกิจการเพื่อสังคมไปแล้วมากกว่า 130 กิจการ

ผลการประเมินผลกระทบทางสังคมของโครงการ หรือ Social Impact Assessment (SIA) สะท้อนว่า การลงทุนกับผู้ประกอบการภายใต้โครงการได้สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อผู้คนมากกว่า 1.3 ล้านชีวิต

ตัวเลขดังกล่าวสะท้อนผลลัพธ์อีกด้านของการขับเคลื่อนความยั่งยืน ที่ไม่ได้หยุดอยู่เพียงการสนับสนุนผู้ประกอบการรายใดรายหนึ่ง แต่ขยายผลไปสู่ผู้คนและชุมชนผ่านกิจการเพื่อสังคมที่ได้รับการพัฒนาศักยภาพตลอดช่วงที่ผ่านมา

15 ปี BC4C จาก “บ่มเพาะธุรกิจ” สู่การสร้างระบบนิเวศให้ Social Enterprise เติบโต

รัฐพล สุคันธี ผู้อำนวยการสายอาวุโส – สื่อสารองค์กร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) ถ่ายทอดวิสัยทัศน์และบทเรียนจากการดำเนินโครงการบนเวที The Business of Sustainability ภายในงาน Sustrends 2027 ว่า

“การสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน ไม่ได้เริ่มจากเงินทุนเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มจากการลงทุนกับ ‘คน’ เพราะเมื่อผู้คนมีศักยภาพ พวกเขาจะกลับไปสร้างการเปลี่ยนแปลงให้กับสังคมได้ด้วยตัวเอง”

แนวคิดดังกล่าวเป็นส่วนสำคัญของพัฒนาการ BC4C ตลอด 15 ปีที่ผ่านมา จากจุดเริ่มต้นในช่วงที่คำว่า Social Enterprise หรือกิจการเพื่อสังคม ยังเป็นเรื่องใหม่สำหรับประเทศไทย และบทบาทของภาคธุรกิจยังถูกมองว่ามีหน้าที่หลักในการสร้างผลกำไร ขณะที่การแก้ปัญหาสังคมเป็นหน้าที่ของภาครัฐหรือองค์กรไม่แสวงหากำไร

บ้านปูจึงตั้งคำถามสำคัญว่า “ธุรกิจจะเป็นส่วนหนึ่งของการแก้ปัญหาสังคมได้หรือไม่ และจะทำอย่างไรให้การสร้างการเปลี่ยนแปลงดำเนินต่อไปได้โดยไม่ต้องพึ่งพาเงินบริจาคเพียงอย่างเดียว”

คำถามดังกล่าวนำไปสู่การก่อตั้ง โครงการพลังเปลี่ยนแปลงเพื่อสังคม หรือ Banpu Champions for Change (BC4C) ในปี 2554 ร่วมกับ ChangeFusion เพื่อบ่มเพาะผู้ประกอบการเพื่อสังคมที่ใช้กลไกทางธุรกิจสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม

แนวคิดตั้งต้นคือ หากผู้ประกอบการมีศักยภาพและสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างยั่งยืน พวกเขาจะสามารถกลับไปสร้างโอกาสให้แก่ผู้คน ชุมชน และประเทศได้

แต่เมื่อระบบนิเวศผู้ประกอบการและบริบททางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป บทบาทของ BC4C ก็พัฒนาตาม จากเดิมที่มุ่งเน้นการบ่มเพาะผู้ประกอบการระยะเริ่มต้น หรือ Incubation สู่การเป็น Springboard ที่เชื่อมโยงองค์ความรู้ ผู้เชี่ยวชาญ เครือข่าย พันธมิตร และโอกาสทางธุรกิจ เพื่อผลักดันให้กิจการเพื่อสังคมสามารถขยายผล เข้าถึงตลาด และเติบโตได้อย่างยั่งยืน

พัฒนาการดังกล่าวอยู่บนความเชื่อของบ้านปูที่ว่า

“เงินทุนอาจช่วยให้ธุรกิจเกิด แต่โอกาสและระบบนิเวศที่แข็งแรง คือสิ่งที่ทำให้ธุรกิจเติบโต”

จากกว่า 130 กิจการ บ้านปูถอด 3 บทเรียนการสร้างธุรกิจที่เติบโตไปพร้อมสังคม

ประสบการณ์จากการทำงานร่วมกับกิจการเพื่อสังคมมากกว่า 130 แห่ง ทำให้บ้านปูสรุปออกมาเป็น 3 บทเรียนสำคัญ ที่ไม่ได้จำกัดเฉพาะ Social Enterprise แต่สามารถนำไปประยุกต์ใช้กับผู้ประกอบการที่ต้องการสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนได้

1. ความได้เปรียบที่ยั่งยืน ไม่ใช่เพียง “นวัตกรรม” แต่คือ “คุณค่า” ที่สร้างให้ผู้คน

เมื่อเทคโนโลยีเข้าถึงได้ง่าย ความรู้หาได้จากทุกที่ และนวัตกรรมสามารถถูกลอกเลียนได้อย่างรวดเร็ว การเป็นผู้คิดค้นรายแรกจึงอาจไม่ใช่ความได้เปรียบที่ยั่งยืนอีกต่อไป

คำถามที่สำคัญกว่าคือ ธุรกิจกำลังสร้างคุณค่าอะไร และคุณค่านั้นมีความหมายต่อผู้คนมากเพียงใด

BC4C จึงไม่ได้มองหาเพียงกิจการที่มีแนวคิดแปลกใหม่ แต่สนับสนุนให้ผู้ประกอบการค้นหา Value Proposition ที่เชื่อมโยงคุณค่าทางธุรกิจกับคุณค่าทางสังคม เพื่อให้กิจการสามารถเติบโตโดยไม่ทิ้งเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

ภูคราม (BC4C#11) เป็นหนึ่งในกรณีศึกษาที่สะท้อนแนวคิดนี้ จากกิจการที่นำงานปักผ้าฝ้ายพื้นถิ่นมาต่อยอดเป็นผลิตภัณฑ์ร่วมสมัย จนได้รับการยอมรับและมีผู้ผลิตรายอื่นนำแนวคิดไปต่อยอด

เมื่อช่างฝีมือในเครือข่ายมีทักษะสูงขึ้น บางคนเริ่มรับงานจากแบรนด์อื่นหรือเปิดกิจการของตัวเอง สิ่งที่ดูเหมือนเป็นความท้าทายกลับนำไปสู่คำถามใหม่ของผู้ก่อตั้งว่า เป้าหมายของธุรกิจคือการเพิ่มยอดขาย หรือการทำให้ผู้คนในเครือข่ายมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น

ภูครามจึงเปลี่ยนจากการมุ่งขยายจำนวนช่างฝีมือ มาเป็นการดูแลคนในเครือข่าย ผ่านการกระจายงานอย่างเป็นธรรม การสร้างรายได้ที่เพียงพอ และการพัฒนาช่างฝีมือให้ได้รับการยอมรับในฐานะ “ศิลปิน” ไม่ใช่เพียงผู้รับจ้างผลิต

กรณีของภูครามจึงสะท้อนให้เห็นว่า “คุณค่า” ของกิจการเพื่อสังคมสามารถเกิดขึ้นพร้อมกันทั้งในมิติธุรกิจและการพัฒนาคน

2. “ความเข้าใจปัญหา” คือความได้เปรียบที่ AI ยังทดแทนไม่ได้

ท่ามกลางการเติบโตของเทคโนโลยี AI ทุกคนสามารถเข้าถึงข้อมูล เทคโนโลยี และเครื่องมือทางธุรกิจได้ใกล้เคียงกันมากขึ้น แต่สิ่งที่ยังไม่สามารถคัดลอกมาใช้ได้ทันทีคือ ความเข้าใจเชิงลึก หรือ Insight ซึ่งเกิดจากการลงพื้นที่ ทำงานร่วมกับผู้คน และสัมผัสปัญหาจริง

กิจการเพื่อสังคมที่มีความได้เปรียบจึงไม่จำเป็นต้องเป็นกิจการที่มีข้อมูลมากที่สุด แต่อยู่ที่ความสามารถในการเข้าใจบริบทของปัญหาอย่างลึกซึ้ง และนำความเข้าใจนั้นมาออกแบบทางออกที่ตอบโจทย์ชีวิตของผู้คนจริง

คีรีฟาร์ม (BC4C#12) เป็นตัวอย่างของการมองปัญหาลึกกว่าสิ่งที่ปรากฏบนพื้นผิว

แทนที่จะมองว่าการเผาฟางหลังฤดูเก็บเกี่ยวเกิดจากการขาดความตระหนักด้านสิ่งแวดล้อม ผู้ก่อตั้งกลับพบว่า ต้นตอของปัญหาคือเกษตรกรยังไม่เห็นคุณค่าทางเศรษฐกิจของเศษวัสดุเหลือทิ้งอย่างฟางข้าว

คีรีฟาร์มจึงพัฒนาโมเดลรับซื้อฟางข้าวที่เคยถูกเผาทิ้ง นำมาใช้เป็นวัตถุดิบในการเพาะเห็ดฟาง เปลี่ยนวัสดุเหลือทิ้งให้กลายเป็นรายได้ ก่อนต่อยอดเป็นธุรกิจชุมชนที่สร้าง รายได้หลักแสนบาทต่อเดือน

เมื่อแรงจูงใจทางเศรษฐกิจเปลี่ยน พฤติกรรมของผู้คนก็เปลี่ยนตาม กลายเป็นการนำกลไกตลาดมาใช้แก้ปัญหาสิ่งแวดล้อม โดยไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการเรียกร้องให้ผู้คนเสียสละ

3. ธุรกิจผ่านวิกฤตได้ เมื่อ “ทีม” พร้อมเรียนรู้และปรับตัว

บทเรียนอีกด้านจากการทำงานกับผู้ประกอบการคือ ไม่มีผู้ประกอบการคนใดประสบความสำเร็จตั้งแต่วันแรก ทุกกิจการต้องเผชิญความผิดพลาด ความไม่แน่นอน และโจทย์ที่ไม่เคยคาดคิดมาก่อน

BC4C จึงไม่ได้ทำหน้าที่กำหนดว่าผู้ประกอบการควรเดินไปในทิศทางใด แต่ทำหน้าที่เสมือน “กระจก” ที่ช่วยให้ผู้ประกอบการมองเห็นศักยภาพ จุดแข็ง จุดอ่อน และโอกาสของตัวเองชัดขึ้น

โครงการสามารถช่วยเปิดประตู เติมองค์ความรู้ และเชื่อมโยงเครือข่าย แต่ท้ายที่สุดผู้ประกอบการต้องเป็นผู้ตัดสินใจและก้าวผ่านประตูนั้นด้วยตัวเอง

เป้าหมายจึงไม่ใช่เพียงการสร้างธุรกิจให้เติบโตในระยะสั้น แต่คือการสร้างผู้ประกอบการที่สามารถ เรียนรู้ ปรับตัว และเติบโตต่อได้ แม้ไม่ได้อยู่ภายใต้การบ่มเพาะของโครงการแล้ว

กรณีของ Local Alike (BC4C#2) สะท้อนพลังของทีมและเครือข่ายได้อย่างชัดเจน เมื่อวิกฤตโควิด-19 ทำให้การเดินทางหยุดชะงัก และรายได้จากการท่องเที่ยวของชุมชนหายไปเกือบทั้งหมด

แทนที่จะรอให้สถานการณ์กลับสู่ภาวะปกติ ทีมพัฒนา Local Alot แพลตฟอร์มจำหน่ายผลิตภัณฑ์จากชุมชนทั่วประเทศ และต่อยอดเป็น Local Aroi เพื่อนำผลิตภัณฑ์อาหารและวัตถุดิบจากชุมชนเข้าสู่ตลาดออนไลน์

สิ่งที่ทำให้ Local Alike สามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วจึงไม่ใช่เพียงไอเดียธุรกิจใหม่ แต่คือความไว้วางใจที่สั่งสมมายาวนานระหว่างทีม ชุมชน และเครือข่ายพันธมิตรทั่วประเทศ

บทเรียนนี้สะท้อนว่า ความสำเร็จไม่ได้หมายถึงการไม่เคยเผชิญวิกฤต แต่คือความสามารถของผู้คนในการเรียนรู้ ปรับตัว และมองเห็นโอกาสใหม่ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลง

จาก “130 กิจการ” สู่ “1.3 ล้านโอกาส” ผลลัพธ์ที่บ้านปูมองไกลกว่าตัวเลข

หลังดำเนินโครงการต่อเนื่อง 15 ปี BC4C สนับสนุนกิจการเพื่อสังคมมากกว่า 130 กิจการ ขณะที่ผลการประเมิน Social Impact Assessment (SIA) ระบุว่า การลงทุนกับผู้ประกอบการเหล่านี้ได้สร้างผลกระทบเชิงบวกต่อผู้คนมากกว่า 1.3 ล้านชีวิต

อย่างไรก็ตาม ในมุมมองของบ้านปู จำนวนกิจการที่ได้รับการสนับสนุนไม่ใช่คำตอบของความสำเร็จทั้งหมด เพราะสิ่งที่มีความหมายกว่าคือ ผลกระทบที่ผู้ประกอบการสามารถส่งต่อกลับไปยังผู้คนและชุมชน

ตัวเลข 1.3 ล้านชีวิต จึงไม่ได้ถูกมองเป็นเพียงจำนวนผู้ได้รับประโยชน์ แต่คือ “1.3 ล้านโอกาส” ที่เกิดขึ้นจากคนธรรมดาซึ่งลุกขึ้นมาแก้ปัญหาในชุมชนของตนเอง

รัฐพล กล่าวว่า สำหรับบ้านปู โครงการนี้มีความหมายในการลงทุนกับคน ที่ไม่เพียงพัฒนาศักยภาพของเขาให้ประสบความสำเร็จ แต่ทำให้คนหนึ่งเติบโตมากพอที่จะกลับไปสร้างโอกาสให้กับคนอื่นต่อไป

หากมองผ่านเส้นทางตลอด 15 ปีของ Banpu Champions for Change ผลลัพธ์ของโครงการจึงไม่ได้อยู่เพียงจำนวนกิจการที่ผ่านการสนับสนุน แต่ยังอยู่ที่พัฒนาการจากการ “บ่มเพาะ” ผู้ประกอบการ ไปสู่การสร้างระบบนิเวศที่เชื่อมคน ความรู้ เครือข่าย พันธมิตร ตลาด และโอกาสทางธุรกิจเข้าด้วยกัน

ขณะเดียวกัน กรณีของภูคราม คีรีฟาร์ม และ Local Alike ยังสะท้อนให้เห็นผลลัพธ์ของแนวคิดในระดับกิจการ ตั้งแต่การพัฒนาคนและสร้างรายได้ การใช้กลไกธุรกิจเข้าไปแก้โจทย์สิ่งแวดล้อม ไปจนถึงการสร้างเครือข่ายที่ช่วยให้ธุรกิจและชุมชนสามารถปรับตัวเมื่อเผชิญวิกฤต

ทั้งหมดจึงกลับมาสู่แนวคิดสำคัญที่บ้านปูนำเสนอผ่านเวที Sustrends 2027 ว่า การสร้างความยั่งยืนไม่อาจอาศัยเงินทุนเพียงอย่างเดียว แต่ต้องสร้างศักยภาพให้ “คน” สามารถเติบโต ยืนได้ด้วยตัวเอง และส่งต่อโอกาสไปสู่คนอื่น

และนั่นอาจเป็นผลตอบแทนของการลงทุนด้านความยั่งยืนที่ไม่ได้วัดจากผลกำไรเพียงอย่างเดียว แต่สะท้อนผ่าน “ผู้คนที่เติบโตไปพร้อมกับเรา”