admin 
“การสร้างแบรนด์ไม่จำเป็นต้องใช้เงินซื้อป้ายโฆษณาเสมอไป หากเงินก้อนเดียวกันสามารถสร้างประโยชน์ให้สังคมและสร้างการจดจำแบรนด์ได้ นั่นคือการลงทุนที่ยั่งยืนกว่า”
ประโยคดังกล่าวสะท้อน แนวคิดการบริหารแบรนด์ ของ ดร.ณัฐพงศ์ ลาภบุญทรัพย์ กรรมการและที่ปรึกษา บริษัท โกลด์ มิ้นท์ โปรดักส์ จำกัด ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายยาดมตรา “โป๊ยเซียน” ได้อย่างชัดเจน เมื่อแบรนด์สมุนไพรไทยอายุ 90 ปี เลือกเปลี่ยนบทบาทของการสื่อสารการตลาดจากการซื้อสื่อแบบดั้งเดิม สู่การสร้างคุณค่าร่วมกับสังคม (Shared Value) ผ่านกิจกรรม CSR ที่สร้างประโยชน์ให้ผู้คนจริง
แม้ “โป๊ยเซียน” จะเป็นแบรนด์ที่ครองใจผู้บริโภคคนไทยมานานหลายทศวรรษ แต่ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา บริษัทกลับเลือกเดินบนเส้นทางใหม่ในการสร้างแบรนด์ โดยไม่ละทิ้งรากฐานเดิม แต่ค่อย ๆ เติมมิติใหม่ให้แบรนด์ร่วมสมัยมากขึ้น ผ่านแนวคิดที่ผสมผสานระหว่าง คุณภาพผลิตภัณฑ์ ความซื่อสัตย์ต่อผู้บริโภค และการสร้างผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม
CSR ไม่ใช่กิจกรรมเพื่อภาพลักษณ์ แต่เป็นยุทธศาสตร์ขององค์กร
ในปี 2569 ซึ่งเป็นปีที่ 90 ของแบรนด์ โป๊ยเซียนยังคงเดินหน้ากลยุทธ์ CSR อย่างต่อเนื่อง โดยล่าสุดส่งมอบเก้าอี้ม้านั่งจำนวน 360 ตัว ให้แก่โรงพยาบาลรัฐประจำอำเภอ 5 แห่งในจังหวัดชลบุรี ได้แก่ โรงพยาบาลชลบุรี 100 ตัว โรงพยาบาลพนัสนิคม 150 ตัว โรงพยาบาลพานทอง 40 ตัว โรงพยาบาลเกาะจันทร์ 40 ตัว และโรงพยาบาลหนองใหญ่ 30 ตัว
โครงการดังกล่าวเกิดจากการมองเห็นปัญหาจริงของโรงพยาบาลรัฐที่มีผู้ใช้บริการจำนวนมาก แต่มีเก้าอี้สำหรับผู้ป่วยและญาติไม่เพียงพอ จึงนำมาสู่การพัฒนาโครงการที่ตอบโจทย์การใช้งานจริง มากกว่าการทำกิจกรรมเพื่อสร้างการรับรู้เพียงระยะสั้น
ดร.ณัฐพงศ์ กล่าวว่า นับตั้งแต่เริ่มดำเนินโครงการ CSR ในปี 2566 บริษัทได้ส่งมอบเก้าอี้ม้านั่งให้โรงพยาบาลในกว่า 20 จังหวัดทั่วประเทศ รวมแล้วมากกว่า 5,000 ตัว พร้อมทั้งสนับสนุนม้านั่งและร่มในโบราณสถาน อุทยานประวัติศาสตร์ พิพิธภัณฑสถานแห่งชาติ และวัดต่าง ๆ มากกว่า 30 แห่ง รวมกว่า 1,000 ตัว
นอกจากนี้ ยังดำเนินกิจกรรมบอร์ดเกมเพื่อการศึกษาในโรงเรียนและเครือข่ายการเรียนรู้กว่า 400 แห่ง รวมถึงโครงการส่งเสริมการอ่านในเรือนจำ ร่วมกับกรมราชทัณฑ์ เพื่อเปิดโอกาสให้ผู้ต้องขังพัฒนาคุณภาพชีวิตผ่านการเรียนรู้
“CSR คือกลยุทธ์ธุรกิจ” ไม่ใช่เพียงการตอบแทนสังคม
สิ่งที่แตกต่างจากแนวคิด CSR ของหลายองค์กร คือ การที่โป๊ยเซียนมองว่า CSR ไม่ใช่งบประมาณเพื่อการกุศล แต่เป็นหนึ่งในยุทธศาสตร์หลักของการเติบโต
“การทำ CSR เป็นกลยุทธ์ขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน ดังนั้นการทำกิจกรรม CSR ควบคู่กับการพัฒนาคุณภาพผลิตภัณฑ์มาตรฐานสูง เป็นความแข็งแกร่งของแบรนด์โป๊ยเซียน ที่ครองใจผู้บริโภคทุกเพศทุกวัย จากรุ่นสู่รุ่นตลอด 90 ปี”
ผู้บริหารย้ำว่า แม้โลกธุรกิจจะเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่ทิศทางของโป๊ยเซียนยังคงชัดเจน คือ การรักษาคุณภาพผลิตภัณฑ์ให้อยู่ในมาตรฐานสูง พร้อมผลักดันสมุนไพรไทยสู่ Soft Power ระดับสากล
จากงบโฆษณา…สู่การลงทุนที่สร้างคุณค่าร่วม
อีกหนึ่งประเด็นสำคัญของวิสัยทัศน์การตลาด คือ การตั้งคำถามกับรูปแบบการใช้เม็ดเงินโฆษณาแบบเดิม ดร.ณัฐพงศ์ เล่าว่า ในอดีตบริษัทเคยใช้งบโฆษณาสูงสุดประมาณ 129 ล้านบาทต่อปี โดยเป็นการใช้สื่อดั้งเดิมเกือบทั้งหมด แต่เมื่อมีการปรับโครงสร้างผู้บริหารในช่วงปลายปี 2565 บริษัทเริ่มนำบางส่วนของงบประมาณดังกล่าวมาพัฒนาเป็นโครงการ CSR
แนวคิดนี้เกิดจากความเชื่อว่า เม็ดเงินก้อนเดียวกันสามารถสร้างทั้งการรับรู้แบรนด์และสร้างประโยชน์ให้สังคมได้พร้อมกัน
“การสร้างแบรนด์ไม่จำเป็นต้องทุ่มเงินซื้อพื้นที่สื่อ หรือป้ายโฆษณาขนาดใหญ่ที่ไม่มีใครได้ประโยชน์อะไร แต่เราสามารถเอาเงินก้อนเดียวกันมาทำเก้าอี้ หรือร่มกันแดดกันฝน ที่สร้างการมองเห็นแบรนด์ได้เหมือนกัน และสร้างประโยชน์ให้กับผู้คนจำนวนมากได้ จะดีกว่าและยั่งยืนกว่า”
แนวคิดดังกล่าวจึงเปลี่ยนบทบาทของสื่อโฆษณา จาก “พื้นที่สื่อ” ให้กลายเป็น “พื้นที่สาธารณะ” ที่ผู้คนสามารถใช้งานได้จริงทุกวัน
จุดเริ่มต้นของโครงการ CSR มาจากประสบการณ์ตรง
เบื้องหลังโครงการเก้าอี้โรงพยาบาล ไม่ได้เกิดจากห้องประชุม แต่เกิดจากประสบการณ์ส่วนตัวของผู้บริหาร
ดร.ณัฐพงศ์ เล่าว่า สมัยเป็นนักศึกษาฝึกงานเภสัชศาสตร์ชั้นปีที่ 4 ที่โรงพยาบาลตรัง ได้เห็นว่าผู้ป่วยและญาติต้องรอคอยเป็นเวลานาน แต่มีเก้าอี้ไม่เพียงพอ จึงตั้งใจว่าวันหนึ่ง หากมีโอกาสจะกลับมาตอบแทนสังคมในรูปแบบนี้
“ผมเห็นว่าในโรงพยาบาลของรัฐ เก้าอี้เป็นสิ่งที่จำเป็นมาก และคนได้ใช้จริง ๆ จึงอยากส่งต่อน้ำใจและตอบแทนสังคม ในฐานะแบรนด์คนไทยที่อยู่คู่คนไทยมายาวนานถึง 90 ปี และกำลังมุ่งสู่ปีที่ 100”
แนวคิดนี้ จึงไม่ใช่ CSR ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งคราว แต่เป็นการสร้างคุณค่าระยะยาวให้กับสังคม พร้อมกับสร้างความหมายใหม่ให้กับการบริหารแบรนด์ไทยที่เติบโตบนพื้นฐานของความรับผิดชอบต่อผู้คน
พลิกภาพแบรนด์ 90 ปี โดยไม่ทิ้งตัวตน สู่การเติบโตในโลกยุคใหม่
“เราไม่ได้จับ Gen Z แต่เราเปิดโอกาสให้ Gen Z เข้ามาหาเรา”
หนึ่งในคำถามสำคัญที่แบรนด์อายุเกือบศตวรรษต้องเผชิญ คือ จะทำอย่างไรให้คนรุ่นใหม่รู้จักและเลือกใช้สินค้า โดยไม่สูญเสียเอกลักษณ์ที่สร้างสมมายาวนาน
สำหรับ “โป๊ยเซียน” คำตอบกลับไม่ใช่การออกสินค้าใหม่เพื่อเอาใจคนรุ่นใหม่ หรือการเปลี่ยนภาพลักษณ์แบบสุดขั้ว แต่เป็นการปรับ “วิธีสื่อสาร” มากกว่าการปรับ “ตัวสินค้า”
ดร.ณัฐพงศ์ อธิบายว่า ผลิตภัณฑ์ของโป๊ยเซียนเป็นสินค้าที่มีผู้ใช้ทุกช่วงวัย ทุกเพศ ทุกอาชีพ และทุกภูมิภาค จึงไม่สามารถแบ่งตลาดแบบ Demographic Marketing ได้อย่างชัดเจน
“จริง ๆ ลูกค้าของเราอยู่ทุกกลุ่ม เราไม่สามารถแยกเพศ แยกวัย แยกภูมิลำเนา หรือแยกศาสนาได้เลย สิ่งที่เรา Customize ได้คือกิจกรรม การสื่อสาร และแคมเปญประชาสัมพันธ์ แต่ตัวสินค้าเราไม่ได้ Customize ตามกลุ่มอายุ”
แม้จะไม่ได้ออกแบบสินค้าเพื่อเจาะ Gen Z โดยตรง แต่ผู้บริหารเชื่อว่า คนรุ่นใหม่ค่อย ๆ เข้ามาใช้แบรนด์ด้วยตัวเอง ผ่านการเห็นคนในครอบครัวใช้ การบอกต่อ และภาพจำของผลิตภัณฑ์สมุนไพรไทยที่ปลอดภัย
เขามองว่านี่คือการเติบโตแบบ “ธรรมชาติ” มากกว่าการไล่ตามกระแสการตลาดระยะสั้น
เปลี่ยน “วิธีเล่าเรื่อง” แทนการเปลี่ยน “ตัวสินค้า”
แม้แก่นของผลิตภัณฑ์จะไม่เปลี่ยน แต่สิ่งที่เปลี่ยนคือมิติของการสื่อสารแบรนด์…ตลอดสามปีที่ผ่านมา บริษัทเริ่มขยายช่องทางการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง เปิด Facebook และ YouTube เพิ่ม Instagram และให้ความสำคัญกับ TikTok มากขึ้น รวมทั้งขยายกิจกรรม On-ground Event
ลงพื้นที่โรงเรียนและมหาวิทยาลัยอย่างต่อเนื่อง
ผู้บริหารยอมรับว่า ในอดีตโป๊ยเซียนแทบไม่มีตัวตนบนโลกออนไลน์
“สามปีก่อนเราเริ่มเปิด Facebook กับ YouTube เพราะเป็นแพลตฟอร์มที่ค่อนข้างเสถียร ปีที่ผ่านมาเริ่มเปิด Instagram และให้ความสำคัญกับ TikTok มากขึ้น ทำให้เราเริ่มสื่อสารกับคนรุ่นใหม่ได้มากขึ้น”…อย่างไรก็ตาม จุดแข็งของแบรนด์ไม่ได้อยู่ที่จำนวนผู้ติดตามบนโซเชียลมีเดีย แต่อยู่ที่การได้พบผู้บริโภคตัวจริง
On-ground Marketing คือข้อมูลที่โลกออนไลน์ให้ไม่ได้
แม้ Digital Marketing จะเป็นเครื่องมือสำคัญ แต่โป๊ยเซียนยังให้ความสำคัญกับกิจกรรมภาคสนาม ดร.ณัฐพงศ์ มองว่า การลงพื้นที่จริงทำให้ทีมงานเข้าใจผู้บริโภคในมิติที่ตัวเลข Analytics ไม่สามารถบอกได้
“สิ่งที่ออนไลน์ให้เราไม่ได้ คือการเห็นคนจริง ๆ ที่วิ่งมาหาเรา เห็นแววตา เห็นสีหน้า เห็นพ่อแม่จูงลูกมาร่วมกิจกรรม เห็นเด็ก ๆ เข้ามาคุยกับเรา นี่คือข้อมูลที่มีค่ามาก” เขาอธิบายว่า ทุกกิจกรรมที่จัดขึ้นไม่ใช่เพียงการสร้าง Brand Awareness แต่ยังเป็นกระบวนการเรียนรู้ขององค์กร
ทีมงานสามารถนำ Feedback ที่ได้รับมาปรับกิจกรรมในครั้งต่อไป และเข้าใจว่าคนรุ่นใหม่ชอบหรือไม่ชอบอะไร โดยอาศัยข้อมูลจากประสบการณ์จริง
Positioning ใหม่ “ผู้ใหญ่ที่สนุก” ไม่ใช่แบรนด์วัยรุ่น
เมื่อถูกถามถึงการวางตำแหน่งของแบรนด์ ท่ามกลางคู่แข่งที่เน้นความทันสมัยและดีไซน์โดดเด่น ดร.ณัฐพงศ์ กลับให้คำตอบที่น่าสนใจ
ดร.ณัฐพงศ์ บอกว่า ไม่ได้ต้องการให้โป๊ยเซียนกลายเป็นแบรนด์วัยรุ่น แต่ต้องการให้เป็น “ผู้ใหญ่ที่คนรุ่นใหม่เข้าหาได้”
“ถ้าโป๊ยเซียนเป็นคน เขาจะอายุประมาณ 40 ปี สนุก สดใส ไม่ใช่วัยรุ่นอายุ 18-20 ปี แต่ก็ไม่ใช่ผู้ใหญ่ที่ห่างเหิน เด็ก ๆ เข้าไปหาได้ คนรุ่นเดียวกันก็ Engage ได้ ผู้ใหญ่กว่าก็เอ็นดู”
แนวคิดนี้สะท้อนการสร้าง Brand Personality ที่แตกต่างจากการไล่ตามเทรนด์ เพราะแทนที่จะพยายามทำตัวให้เด็กที่สุด แบรนด์เลือกสร้างตัวตนที่มีความเป็นผู้ใหญ่ แต่เข้าถึงง่าย
“เราเพิ่งออกจากถ้ำมา 3 ปี”
ประโยคหนึ่งที่สะท้อนการเปลี่ยนผ่านขององค์กรได้ดีที่สุด คือ
“โป๊ยเซียนเพิ่งออกจากถ้ำมา 3 ปี”
ผู้บริหารอธิบายว่า ในอดีตบริษัทแทบไม่มีการทำกิจกรรมทางการตลาด นอกจากสื่อแบบดั้งเดิม เช่น โทรทัศน์ วิทยุ และบิลบอร์ด การเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นขึ้นหลังการปรับโครงสร้างผู้บริหารในช่วงปลายปี 2565 มีการนำผู้บริหารมืออาชีพจากภายนอกเข้ามาร่วมบริหาร เปิดพื้นที่ให้เกิดการทดลองแนวคิดใหม่ ๆ และทำให้บริษัทมีความคล่องตัวมากขึ้นตั้งแต่ปี 2566 เป็นต้นมา
แม้จะเริ่มเดินหน้าสู่โลกการตลาดยุคใหม่ แต่บริษัทก็เลือก “ค่อย ๆ เปลี่ยน”
“เราไม่ใช่เห็นคนอื่นทำอะไรแล้วต้องรีบทำตาม เราต้องหา Positioning ของตัวเองให้เจอก่อน เหมือนเสื้อผ้า บางชุดคนอื่นใส่สวย แต่เราใส่ไม่สวย เราต้องหาแบบที่เหมาะกับตัวเอง”
ไม่รีบเป็นไวรัล แต่สร้างการจดจำระยะยาว
อีกหนึ่งแนวคิดที่แตกต่างจากการตลาดในยุคปัจจุบัน คือการไม่ไล่ตามกระแส Viral Marketing
ดร.ณัฐพงศ์ กล่าวว่า ก่อนโควิด บริษัทเคยใช้งบโฆษณาสูงสุดประมาณ 129 ล้านบาทต่อปี กับสื่อดั้งเดิม แต่ปัจจุบันมีการปรับโครงสร้างการใช้งบใหม่ โดยใช้งบสร้างแบรนด์เฉลี่ยปีละประมาณ 50–60 ล้านบาท ลดลงได้กว่า 50% เลยทีเดียว
งบส่วนหนึ่งถูกนำมาพัฒนาโครงการ CSR และกิจกรรมที่สร้างประโยชน์ต่อสังคมแทนการซื้อสื่อเพียงอย่างเดียว
เขายอมรับว่า CSR อาจไม่ได้สร้างยอดขายที่วัดผลได้โดยตรง แต่สร้าง “ความรู้สึกที่ดี” ต่อแบรนด์ ซึ่งเป็นสินทรัพย์ระยะยาว
“เราไม่มีทางบอกได้ว่าสื่อชิ้นนี้สัมพันธ์กับยอดขายหรือไม่ แต่เรารู้ว่าสิ่งที่เราทำ คนได้ประโยชน์จริง และทำให้คนมีภาพจำที่ดีกับแบรนด์ นั่นคือสิ่งที่เราบรรลุวัตถุประสงค์”
แนวคิดนี้สะท้อนการบริหารแบรนด์ที่ให้ความสำคัญกับ Brand Trust มากกว่า Brand Exposure และมองว่าความไว้วางใจของผู้บริโภคคือสินทรัพย์ที่มีมูลค่าสูงที่สุดในการแข่งขันระยะยาว
ความสม่ำเสมอ” คือหัวใจของแบรนด์อายุ 90 ปี
ธุรกิจครอบครัวไม่ใช่อุปสรรค หาก “ฟัง” กันเป็น…แม้หลายธุรกิจครอบครัวจะเผชิญความท้าทาย ในการส่งต่อกิจการจากรุ่นสู่รุ่น แต่สำหรับ ดร.ณัฐพงศ์ ลาภบุญทรัพย์ การสืบทอดองค์กรไม่ได้เริ่มต้นจากการเปลี่ยนแปลง แต่เริ่มจาก “การรับฟัง”
เขาอธิบายว่า บริษัท โกลด์ มิ้นท์ โปรดักส์ จำกัด ไม่ได้ดำเนินงานในรูปแบบ “กงสี” แต่เป็นบริษัทจำกัดที่ให้ความสำคัญกับระบบการบริหารและการตัดสินใจร่วมกัน ทั้งยังมีผู้บริหารมืออาชีพจากภายนอกครอบครัวเข้ามามีบทบาทสำคัญ ทำให้ทุกการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจากการหารือและการเห็นพ้องร่วมกัน มากกว่าการใช้อำนาจตามลำดับอาวุโส
การเปลี่ยนผ่านผู้บริหารในช่วงปลายปี 2565 จึงถือเป็นจุดเริ่มต้นของการยกระดับองค์กร ทั้งในด้านการตลาด การบริหาร และการพัฒนาระบบการทำงาน ส่งผลให้บริษัทมีความคล่องตัวมากขึ้นตั้งแต่ปี 2566 เป็นต้นมา
“ทุกอย่างเกิดจากการคุยกัน และการเห็นพ้องต้องกัน ช่วงแรกอาจช้า เพราะหลายอย่างไม่เคยทำมาก่อน แต่เมื่อเปิดรับผู้บริหารมืออาชีพเข้ามา องค์กรก็มีความคล่องตัวมากขึ้น”
อย่าสูญเสียตัวตน…แม้โลกจะเปลี่ยนไป
เมื่อถูกถามถึงคำแนะนำสำหรับคนรุ่นใหม่ที่ต้องรับช่วงต่อธุรกิจครอบครัว ดร.ณัฐพงศ์ ตอบโดยไม่ลังเลว่า สิ่งสำคัญที่สุดคือ “อย่าสูญเสียความเป็นตัวเอง”
เขาเปรียบเทียบการรับช่วงต่อธุรกิจเหมือนการสวมเสื้อที่มีคนตัดไว้ก่อนแล้ว แม้จะไม่พอดีกับตัวทั้งหมด แต่ผู้สืบทอดสามารถค่อย ๆ ปรับแต่งให้สะท้อนตัวตนของตนเองได้ โดยไม่ทำลายรากฐานเดิม
“เราต้องหามุมที่ทำให้เรารับผิดชอบ Heritage ที่มีมาก่อน พร้อมเติมความเป็นตัวเองเข้าไปในมิติใหม่ ๆ”…แนวคิดนี้สะท้อนการสร้างสมดุลระหว่างการรักษาคุณค่าที่สั่งสมมานาน กับการสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์โลกปัจจุบัน
“Consistency” คือหัวใจของแบรนด์โป๊ยเซียน
หากถามว่า อะไรคือสิ่งที่แบรนด์ไม่สามารถสูญเสียได้ คำตอบของผู้บริหารคือ
“ความสม่ำเสมอ”
เขาอธิบายว่า ความสม่ำเสมอไม่ได้หมายถึงการไม่เปลี่ยนแปลง แต่หมายถึงการรักษามาตรฐาน คุณภาพ และความซื่อสัตย์ต่อผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง
รากฐานของความสม่ำเสมอ คือ “ความซื่อสัตย์”
ผู้บริหารยกตัวอย่างว่า หากร้านอาหารเปลี่ยนจากมะนาวสดเป็นมะนาวผง แม้ลูกค้าอาจไม่รู้ในวันแรก แต่เมื่อรู้ในภายหลัง ความเชื่อมั่นจะหายไปทันที
แนวคิดเดียวกันนี้ถูกนำมาใช้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของโป๊ยเซียน
“ถ้าเราบอกว่าจะไม่ขึ้นราคา แต่ลดคุณภาพวัตถุดิบเพื่อรักษากำไร ผมมองว่าไม่แฟร์กับลูกค้า เพราะฉะนั้น รากฐานของความสม่ำเสมอคือความซื่อสัตย์ สิ่งนี้คือ Core Value ที่จะไม่เปลี่ยน”
ทุกกิจกรรมต้องสร้าง Positive Impact
อีกหนึ่งหลักคิดที่ปรากฏตลอดบทสัมภาษณ์ คือ ทุกกิจกรรมของแบรนด์ต้องสร้างผลกระทบเชิงบวก (Positive Impact)
ดร.ณัฐพงศ์ มองว่า ผู้บริโภคได้รับ “ความรู้สึกที่ดี” (Positive Feeling) จากการใช้ผลิตภัณฑ์ ดังนั้น ทุกกิจกรรมขององค์กรก็ควรสะท้อนความรู้สึกเดียวกัน
ไม่ว่าจะเป็นการมอบเก้าอี้ให้โรงพยาบาล การสนับสนุนอุทยานประวัติศาสตร์ การจัดกิจกรรมในโรงเรียน หรือการส่งเสริมการอ่านในเรือนจำ ล้วนมีเป้าหมายเดียวกัน คือการสร้างคุณค่าให้กับสังคมอย่างจริงจัง
“สิ่งที่คนได้รับจากการใช้สินค้าของเรา คือ Positive Feeling เพราะฉะนั้น กิจกรรมทั้งหมดของเราก็ต้องสร้าง Positive Feeling เช่นเดียวกัน”
CSR ที่เติบโตจากความจริงใจ
ก่อนจะขยายโครงการสู่โรงพยาบาลทั่วประเทศ โป๊ยเซียนเริ่มต้นจากการสนับสนุนเก้าอี้และร่มให้กับอุทยานประวัติศาสตร์และแหล่งเรียนรู้ ซึ่งสอดคล้องกับความสนใจด้านประวัติศาสตร์ของผู้บริหาร
โครงการเหล่านี้ไม่ได้จบลงหลังพิธีส่งมอบ แต่ทีมงานยังติดตามผลการใช้งานจริง ทั้งการสอบถาม การซ่อมบำรุง และการเปลี่ยนอุปกรณ์เมื่อจำเป็น
ดร.ณัฐพงศ์ เล่าว่า กรมศิลปากรเคยสะท้อนว่า โป๊ยเซียนเป็นองค์กรแรก ๆ ที่กลับมาติดตามหลังส่งมอบอุปกรณ์ ไม่ได้เพียงนำของมาวาง ถ่ายภาพ และจบโครงการ
แนวคิดนี้สะท้อนว่า CSR สำหรับบริษัท คือ “ความสัมพันธ์ระยะยาว” มากกว่ากิจกรรมประชาสัมพันธ์
วัดผลด้วยความเชื่อมั่น มากกว่าตัวเลขยอดขาย
แม้หลายองค์กรจะให้ความสำคัญกับการวัดผลตอบแทนทางการตลาด (ROI) แต่ผู้บริหารโป๊ยเซียนยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า ไม่สามารถระบุได้ว่ากิจกรรม CSR ส่งผลต่อยอดขายโดยตรงมากน้อยเพียงใด
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่องค์กรเชื่อมั่น คือ ผู้คนได้รับประโยชน์จริง และเกิดความรู้สึกที่ดีต่อแบรนด์
“เราไม่มีทางบอกได้ว่าสื่อชิ้นนี้สัมพันธ์กับยอดขายจริงหรือไม่ แต่เรารู้ว่าคนได้ประโยชน์ และเขามีภาพจำที่ดีกับแบรนด์ นั่นคือสิ่งที่เราบรรลุวัตถุประสงค์”
ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงไม่ตั้งเป้าหมายว่าโครงการ CSR จะต้องครอบคลุมทุกจังหวัดภายในระยะเวลาที่กำหนด แต่เลือกขยายโครงการตามความพร้อม และให้ความสำคัญกับคุณภาพของการดำเนินงานมากกว่าความรวดเร็ว
วิสัยทัศน์สู่ปีที่ 100 : รักษารากฐาน พร้อมสร้างคุณค่าใหม่
ในมุมมองของ ดร.ณัฐพงศ์ การเดินทางจากปีที่ 90 ไปสู่ปีที่ 100 ของโป๊ยเซียน ไม่ใช่การแข่งขันเพื่อเป็นแบรนด์ที่ทันสมัยที่สุด แต่คือการเป็นแบรนด์ที่ผู้บริโภคเชื่อมั่นที่สุด
การรักษาคุณภาพผลิตภัณฑ์ให้อยู่ในมาตรฐานระดับสูง การยึดมั่นในความซื่อสัตย์ การสร้างประโยชน์ให้สังคม และการพัฒนาแบรนด์อย่างค่อยเป็นค่อยไป คือแนวทางที่องค์กรเลือกเดิน
ภายใต้โลกการตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โป๊ยเซียนไม่ได้เลือกวิ่งตามทุกกระแส แต่เลือกสร้างการเติบโตบนรากฐานของ “ความสม่ำเสมอ” และ “ความจริงใจ” เพราะเชื่อว่าสองสิ่งนี้ คือทุนทางแบรนด์ที่แข็งแกร่งที่สุด และเป็นปัจจัยสำคัญที่จะพาแบรนด์ไทยก้าวสู่ศตวรรษที่สองได้อย่างมั่นค
ตลอดบทสัมภาษณ์ ดร.ณัฐพงศ์ ลาภบุญทรัพย์ สะท้อนให้เห็นว่า การบริหารแบรนด์ในยุคปัจจุบัน ไม่ได้หมายถึงการใช้งบโฆษณามากที่สุด หรือการไล่ตามกระแสการตลาดที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว หากแต่คือการสร้าง “ความไว้วางใจ” ผ่านคุณภาพ ความสม่ำเสมอ และการลงมือสร้างคุณค่าให้สังคมอย่างต่อเนื่อง
วิสัยทัศน์การตลาดของโป๊ยเซียนจึงไม่ใช่การเปลี่ยนแบรนด์อายุ 90 ปีให้กลายเป็นแบรนด์ใหม่ แต่เป็นการต่อยอดมรดกขององค์กรด้วยแนวคิดร่วมสมัย ใช้ข้อมูลจริงในการตัดสินใจ เปิดรับการเปลี่ยนแปลงอย่างมีทิศทาง และรักษา Core Value ที่ทำให้แบรนด์ได้รับความเชื่อมั่นจากผู้บริโภคตลอดหลายทศวรรษ
นี่คือแนวทางที่ทำให้โป๊ยเซียนไม่ได้เพียงรักษาความเป็นแบรนด์สมุนไพรไทยที่อยู่คู่คนไทย แต่ยังวางรากฐานเพื่อก้าวสู่การเป็นแบรนด์ไทยที่สร้างคุณค่าทั้งต่อธุรกิจและสังคมในระดับสากล
About The Author
