admin 
จากธุรกิจยาที่สร้างฐานมานานหลายทศวรรษ สู่โจทย์ใหม่ของ TMAN ภายใต้การขับเคลื่อนของผู้บริหารรุ่น 2 ที่ต้องการยกระดับบริษัทจากผู้ผลิตและจำหน่ายเวชภัณฑ์ ไปสู่ Health Care Company ที่มีธุรกิจครบวงจรและขยายตัวในระดับภูมิภาค โดยวาง Longevity เป็น New S-Curve ควบคู่กับการขยายตลาดต่างประเทศ พัฒนาโรงงาน และเดินหน้าธุรกิจภายใต้กรอบ ESG
การเติบโตของ บริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด (มหาชน) หรือ TMAN ในระยะต่อไป โจทย์ใหญ่ที่ท้าทาย สำหรับผู้บริหารเจน 2 ประพล ฐานะโชติพันธ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร คือการเปลี่ยนผ่านจากฐานธุรกิจเดิม ไปสู่บริษัท Health Care ที่สามารถเชื่อมโยงตั้งแต่ การวิจัย พัฒนาผลิตภัณฑ์ การผลิต การจัดจำหน่าย ไปจนถึงการสร้างตลาดในต่างประเทศ เขากำลังวางทิศทางการเปลี่ยนผ่าน โดยขับเคลื่อนธุรกิจด้วยมุมมองที่กว้างกว่าการเติบโตของธุรกิจยาเพียงอย่างเดียว
ในบทสัมภาษณ์ ประพล สะท้อนภาพ TMAN ว่า บริษัทกำลังใช้จุดแข็งจากธุรกิจเดิมเป็นฐานต่อยอดไปยัง Health Care, Health & Wellness และ Longevity พร้อมสร้างระบบนิเวศธุรกิจที่เชื่อมโยงทั้ง R&D การผลิต Distribution, OEM/ODM และตลาดต่างประเทศ
Gen 2 กับโจทย์ “โตจากฐานเดิม” ไม่ใช่ทิ้งธุรกิจเดิม
การเข้ามาของผู้บริหารรุ่น 2 ไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนทิศทางจากธุรกิจเดิม แต่เป็นการนำฐานความเชี่ยวชาญด้านยาและสุขภาพมาต่อยอดให้กว้างขึ้น
TMAN ยังคงมีธุรกิจยาเป็นแกนสำคัญ ขณะเดียวกันกำลังขยายไปยังผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร Health & Wellness การรับจ้างผลิตและพัฒนาผลิตภัณฑ์ รวมถึงช่องทางออนไลน์และการจัดจำหน่าย
ในมุมของผู้บริหาร เจน 2 คนนี้ การเติบโตจึงต้องเกิดจากหลายเครื่องยนต์ ไม่ใช่การฝากความหวังไว้กับธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง โดยบริษัทวางเครื่องยนต์หลักไว้ทั้ง OTC, Hospital, OEM, Overseas, Distribution และ E-commerce ขณะที่เป้าหมายระยะยาวคือการผลักดันรายได้รวมแตะ 4,000 ล้านบาทในปี 2029
นี่คือภาพของ TMAN ในยุค Gen 2 ที่กำลังขยับจาก “บริษัทผลิตยา” ไปสู่ “Platform ด้านสุขภาพ” ซึ่งสามารถนำทรัพยากรที่มีอยู่เดิมมาเชื่อมต่อกับธุรกิจใหม่
Longevity คือหนึ่งในเดิมพันของการเติบโตรอบใหม่
หนึ่งในทิศทางที่ ประพล ให้ความสำคัญคือ Longevity หรือการมีชีวิตยืนยาวอย่างมีคุณภาพ โดยเฉพาะแนวคิดเรื่อง Healthspan หรือช่วงชีวิตที่มีสุขภาพดี
โจทย์นี้เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างประชากร การเข้าสู่สังคมสูงวัย และความต้องการดูแลสุขภาพเชิงป้องกัน ซึ่งทำให้ขอบเขตของ Healthcare ขยายออกจากการรักษาเมื่อเจ็บป่วย ไปสู่การดูแลสุขภาพในชีวิตประจำวัน
สำหรับ TMAN Longevity จึงถูกวางให้เป็น New S-Curve และเป็น Growth Engine ใหม่ที่จะเข้ามาเสริมธุรกิจเดิม
จากข้อมูลแผนธุรกิจที่บริษัทให้ไว้ บริษัทตั้งเป้าพัฒนาผลิตภัณฑ์กลุ่ม Science-backed Longevity Solutions ประมาณ 15 SKUs ภายใน 5 ปี ครอบคลุมประเด็นตั้งแต่ระบบเผาผลาญและระดับเซลล์ สุขภาพลำไส้และการอักเสบ สมองและการนอนหลับ ไปจนถึงสุขภาพผิว และตั้งเป้าให้กลุ่มดังกล่าวมีสัดส่วนรายได้ประมาณ 5–10% ของพอร์ตโฟลิโอในช่วง 3–5 ปี
นั่นหมายความว่า Longevity สำหรับ TMAN ไม่ได้ถูกวางเป็นเพียง “สินค้าเทรนด์สุขภาพ” แต่เป็นส่วนหนึ่งของการปรับโครงสร้างธุรกิจในระยะยาว
“โรงงาน” คือโครงสร้างพื้นฐานของการขยายธุรกิจ
เมื่อกลยุทธ์ขยับจากยาไปสู่ Health Care ความสามารถในการผลิตจึงมีความสำคัญไม่แพ้การพัฒนาผลิตภัณฑ์
หนึ่งในองค์ประกอบสำคัญคือ โรงงานเฮเว่น เฮิร์บ จังหวัดปทุมธานี ซึ่งบริษัทวางบทบาทให้เป็นฐานการผลิตสำหรับผลิตภัณฑ์สมุนไพร ผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร เครื่องสำอาง รวมถึง Health & Wellness และ Preventive Healthcare
ตรัส อบสุวรรณ ประธานเจ้าหน้าที่สายงานปฏิบัติการ TMAN ระบุว่า โรงงานมีการประยุกต์ใช้มาตรฐานที่เกี่ยวข้องกับการผลิต เช่น GMP PIC/S, ISO 22716 และ ISO 22000 เพื่อรองรับผลิตภัณฑ์ในหลายกลุ่ม
แต่สิ่งที่น่าสนใจมากกว่าตัวมาตรฐาน คือทิศทางการลงทุนต่อจากนี้
บริษัทวางแผนลงทุนประมาณ 50 ล้านบาทต่อปี เพื่อทรานส์ฟอร์มโรงงานไปสู่ Smart Factory ทั้งการใช้เทคโนโลยีและเครื่องจักร การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต และระบบควบคุมคุณภาพ
เป้าหมายคือการทำให้โรงงานสามารถรองรับการเติบโตโดยบริหารสมดุลระหว่าง Utilization Rate, Cost Efficiency และ Capacity Readiness
ดังนั้น โรงงานเฮเว่น เฮิร์บจึงไม่ได้เป็นเพียงสถานที่ผลิตสินค้า แต่เป็นหนึ่งในโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับยุทธศาสตร์การขยายธุรกิจของ TMAN
จาก “แบรนด์ไทย” สู่ Regional Brand
อีกโจทย์สำคัญของผู้บริหาร Gen 2 คือการนำผลิตภัณฑ์จากฐานธุรกิจไทยออกไปสู่ตลาดต่างประเทศ
TMAN เริ่มขยายตลาดในหลายประเทศ โดยเฉพาะในเอเชียและตะวันออกกลาง ขณะที่ Propoliz ซึ่งเป็นหนึ่งในผลิตภัณฑ์สำคัญของบริษัท ได้ขยายตลาดไปแล้ว 7 ประเทศ และบริษัทมีแผนขยายเพิ่มเติม
อย่างไรก็ตาม การออกต่างประเทศของ TMAN ไม่ได้ถูกวางโจทย์เพียง “ขายให้ได้มากขึ้น”
ประพล อธิบายว่า บริษัทให้ความสำคัญกับคุณภาพของ Distributor และ Partner รวมถึงการสร้างแบรนด์ในตลาดปลายทาง เพราะการเข้าสู่ตลาดใหม่ต้องใช้ทั้งเวลา การขึ้นทะเบียน และการสร้างความเชื่อมั่น
นี่จึงเป็นอีกมิติของการเปลี่ยนผ่านในยุค Gen 2 — จากการนำสินค้าไทยไป “ขายต่างประเทศ” ไปสู่การพยายามสร้าง Regional Brand ที่สามารถแข่งขันในตลาดสุขภาพของภูมิภาค
Ecosystem คือวิธีคิดใหม่ของ TMAN
กลยุทธ์ดังกล่าวถูกขับเคลื่อนผ่านโครงสร้างของกลุ่มบริษัท ด้านหนึ่งคือ ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล ซึ่งมีฐานความเชี่ยวชาญด้านยา การผลิต และการควบคุมคุณภาพ
อีกด้านคือ Nova Health ซึ่งเดิมเป็นหน่วยงานวิจัยหนึ่งของ TMAN ที่แยกตัวออกมาเป็นบริษัทเมื่อ 5 ปีที่แล้ว ถูกวางให้ทำหน้าที่ด้าน Open Innovation การวิจัย และการสร้างพันธมิตรเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์และธุรกิจใหม่ ซึ่งขณะนี้มีผลิตใหม่ใน Pipeline กว่า 10 ตัว และภายในสิ้นปี 2569 จะมีผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ออกวางจำหน่าย 1-2 ผลิตภัณฑ์
ขณะที่ เฮเว่น เฮิร์บ ทำหน้าที่เป็นฐานการผลิตที่รองรับการนำองค์ความรู้และผลิตภัณฑ์ไปสู่ระดับอุตสาหกรรม
หนึ่งในกลไกที่บริษัทใช้สำรวจโอกาสใหม่คือ Nova Health ซึ่งทำหน้าที่เชื่อมโยงกับภาคเอกชนและสถาบันวิจัยในหลายด้าน ตั้งแต่ AI Health, Diagnostic & Early Detection, Biotech & GLP-1, Smart Medical Device ไปจนถึง Digital Telemedicine และโอกาสด้าน Health Fund ในต่างประเทศ
แนวคิดของ Nova คือการนำงานวิจัยที่อยู่ในภาคการศึกษาหรือสถาบันวิจัยมาพัฒนาเป็นธุรกิจเชิงพาณิชย์และผลิตผ่านโรงงานของบริษัท ขณะที่เทคโนโลยีที่บริษัทไม่ได้เชี่ยวชาญโดยตรง เช่น HealthTech หรือ BioTech จะใช้รูปแบบการหาพาร์ทเนอร์เพื่อร่วมลงทุนหรือเป็นตัวแทนจำหน่าย
ก่อนหน้านี้ TMAN ยังระบุถึงการทำงานร่วมกับมหาวิทยาลัยหลายแห่ง รวมถึงการพัฒนานวัตกรรมด้าน Probiotic, Personalized Health และผลิตภัณฑ์ที่เชื่อมโยงกับ Longevity
การจัดโครงสร้างเช่นนี้สะท้อนว่าการเติบโตของ TMAN ในระยะต่อไปไม่ได้พึ่งเพียง “สินค้า” แต่พึ่งความสามารถในการเชื่อม Research → Innovation → Manufacturing → Distribution → Market เข้าด้วยกัน
เติบโตอย่างไรให้ “รับผิดชอบโลก” ไปพร้อมกัน
ขณะที่การเติบโตเป็นโจทย์สำคัญ ประพลและทีมบริหารไม่ได้วางเรื่อง ESG แยกออกจากการดำเนินธุรกิจ แต่ให้ความสำคัญกับการบริหารผลกระทบจากการดำเนินงานควบคู่ไปกับการขยายตัว TMAN เริ่มตั้งแต่ในระดับโรงงาน TMAN เฮเว่น เฮิร์บดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อม ผ่านการจัดการคุณภาพอากาศ น้ำเสีย และของเสีย และได้รับ Green Industry Level 2
ด้านสังคม บริษัทให้ความสำคัญกับการสร้างอาชีพให้ผู้สูงอายุและคนในชุมชน เปิดพื้นที่โรงงานเป็นแหล่งเรียนรู้สำหรับนักศึกษาแพทย์แผนไทย รวมถึงทำงานร่วมกับหน่วยงานด้านแรงงานและนักวิจัยเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์จากสมุนไพรไทย ส่วนในมิติ Supply Chain บริษัทระบุว่ามุ่งบริหารจัดการตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน และรักษาความต่อเนื่องของการผลิต
แนวทางนี้สอดคล้องกับสิ่งที่ผู้บริหารเคยให้ข้อมูลเกี่ยวกับการติดตั้ง Solar ในโรงงานทั้งสองแห่ง การจัดการน้ำ การนำวัสดุเหลือจากการสกัดสมุนไพรไปใช้ประโยชน์ และการดำเนินงานด้านธรรมาภิบาล
ขณะเดียวกัน TMAN ระบุอย่างชัดเจนว่า บริษัทยังไม่ถึงขั้น Net Zero หรือ Zero Emission แต่มีแผนพัฒนาด้านสิ่งแวดล้อมต่อเนื่อง ซึ่งเป็นประเด็นที่สะท้อนว่าบริษัทกำลังอยู่ระหว่างการยกระดับการดำเนินงาน มากกว่าการประกาศความสำเร็จเกินกว่าข้อมูลที่มี
ภารกิจของ Gen 2: ทำให้ “การเติบโต” ไปพร้อมกับ “ความรับผิดชอบ”
หากมองภาพรวมจากแนวทางของ ประพล สิ่งที่กำลังเกิดขึ้นกับ TMAN จึงเป็นการเปลี่ยนผ่านมากกว่าการเปิดตัวธุรกิจใหม่ ฐานเดิมยังเป็นยาและเวชภัณฑ์ แต่เครื่องยนต์ใหม่ถูกเติมเข้ามาทีละส่วน ตั้งแต่ Health & Wellness, Longevity, OEM/ODM, Distribution, E-commerce ไปจนถึงตลาดต่างประเทศ
ขณะเดียวกัน บริษัทกำลังลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานอย่างโรงงานเฮเว่น เฮิร์บ สร้างความสามารถด้าน R&D ผ่าน Nova Health และมหาวิทยาลัย รวมถึงขยายเครือข่ายพันธมิตร เพื่อให้สามารถนำผลิตภัณฑ์จากประเทศไทยออกไปสู่ตลาดระดับภูมิภาค
เป้าหมายรายได้ 4,000 ล้านบาทในปี 2029 จึงเป็นเพียงตัวเลขปลายทางของแผนธุรกิจ ขณะที่สิ่งที่น่าจับตามากกว่าคือ “เครื่องยนต์” ที่บริษัทกำลังสร้างขึ้นเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายนั้น
และในอีกด้านหนึ่ง การเติบโตของ TMAN ในยุค Gen 2 ยังมีโจทย์ที่เดินคู่กัน คือการทำให้ธุรกิจสามารถเติบโตในตลาดใหม่ โดยไม่ละเลยผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม สังคม ชุมชน และห่วงโซ่อุปทาน
สำหรับ ประพล ภารกิจจึงไม่ได้จบที่การพา TMAN ออกจากตลาดยาไทยไปสู่ตลาด Regional แต่คือการสร้าง Health Care Ecosystem จากประเทศไทยที่สามารถเติบโตได้ในระดับสากล พร้อมกับวางความรับผิดชอบต่อผู้คนและโลกไว้ในกระบวนการเติบโตของธุรกิจ
ประพล ใช้เป็น Growth Engine เพื่อเดินหน้าสู่เป้าหมาย โดยบริษัทตั้งเป้าพัฒนาโปรดักส์ใหม่ 15 SKUs ภายใน 5 ปี และปั้นรายได้เติบโต 5–10% ของพอร์ตโฟลิโอในช่วง 3–5 ปี พร้อมผลักดัน TMAN ขยายจากตลาดไทยสู่ Regional โดยเฉพาะการขยาย Propoliz และผลิตภัณฑ์ Health & Wellness รวมถึงคุณภาพของพันธมิตรในแต่ละประเทศ ซึ่งขณะนี้มีแล้ว 7 ประเทศ และปลายปีนี้ จะขยายสู่เกาหลีใต้ อินโดนีเซีย ฟิลิปปินส์ รวมถึงการเจาะตลาดตะวันออกกลาง เช่น โอมาน ขณะที่จีน ฮ่องกง และมาเลเซียเป็นตลาดที่กำลังเติบโต
TMAN ลงทุนปีละ 50 ล้านบาท และพยายามเปลี่ยนผ่านสู่ Smart Factory เพื่อเสริมศักยภาพทั้งด้าน Capacity, Cost และ Quality อย่างเต็มที่
อย่างไรก็ตาม ในมุมของความยั่งยืน บริษัทมีการดำเนินงานด้านสิ่งแวดล้อม สังคม และ Supply Chain แล้ว แต่ยังไม่มีการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนในเรื่องของ Net Zero หรือ Zero Emission เพราะยังอยู่ในขั้นของแผนพัฒนา
การเดินหน้าธุรกิจในยุค Gen 2 จะสร้างสมดุลระหว่าง “โตเร็ว” กับ “โตอย่างรับผิดชอบ” อย่างไร นี่อาจเป็นโจทย์สำคัญที่สุดของการเปลี่ยนผ่าน TMAN จากธุรกิจยาไทยไปสู่ Health Care Company ระดับ Regional
ข่าวที่เกี่ยวข้อง
