iberry Group เปลี่ยน Waste เป็น Value ฝ่าเศรษฐกิจผันผวนด้วย Data–Creativity

ปลา–อัจฉรา บุรารักษ์ เปิดแนวคิดสร้างธุรกิจอาหารให้ “ยั่งยืนจริง” ของ iberry Group ซึ่งเติบโตจากร้านไอศกรีมเล็ก ๆ สู่เครือร้านอาหารมากกว่า 20 แบรนด์ กว่า 160 สาขา และพนักงานกว่า 4,000 คน ชูโมเดล Sustainable Supply Chain ที่ต้องเดินพร้อมกันทั้ง “สิ่งแวดล้อม–คน–ซัพพลายเชน–ตัวเลขธุรกิจ” ดัน Local Sourcing กว่า 90% พร้อมใช้ Creativity เปลี่ยน Food Waste และวัสดุเหลือใช้ให้กลับมาสร้างมูลค่า

จากจุดเริ่มต้นของร้านไอศกรีมขนาดเล็กเพียงประมาณ 40 ตารางเมตร เมื่อกว่า 20 ปีก่อน สู่หนึ่งในอาณาจักรธุรกิจอาหารของไทย วันนี้ iberry Group⁠ เติบโตจนมีแบรนด์ร้านอาหารในเครือมากกว่า 20 แบรนด์ มีสาขารวมกว่า 160 แห่ง และพนักงานมากกว่า 4,000 คน โดยการเติบโตดังกล่าวทำให้โจทย์ขององค์กรไม่ได้อยู่เพียงการสร้างร้านหรือคิดเมนูใหม่ แต่ต้องขยายไปสู่การบริหาร “ความยั่งยืน” ตลอดห่วงโซ่ธุรกิจอาหารด้วย (Gotomanager.com⁠)

ปลา–อัจฉรา บุรารักษ์ Founder & Brand Visionary, iberry Group ถ่ายทอดแนวคิดบนเวที “Sustainable Supply Chain in F&B” ภายในงาน ESGNIVERSE 2026 ที่จัดโดย Brand Buffet และ SD Thailand

ไม่ใช่แค่ “รักษ์โลก” แต่ธุรกิจต้องอยู่รอดด้วย

อัจฉรา มองว่า การพูดถึง Sustainability ในธุรกิจอาหารจำเป็นต้องคิดให้ครบทั้งระบบ ตั้งแต่การใช้ทรัพยากรและวัตถุดิบอย่างเหมาะสม การลดของเสีย การดูแลพนักงาน ตลอดจนเกษตรกรและซัพพลายเออร์ที่อยู่ต้นน้ำของห่วงโซ่อาหาร

แต่สิ่งสำคัญไม่แพ้กันคือ ธุรกิจเองต้องอยู่ได้

เพราะหากเลือกใช้ทุกอย่างที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม แต่มีต้นทุนสูงจนบริษัทไม่สามารถดำเนินธุรกิจหรือดูแลพนักงานต่อไปได้ ก็ไม่สามารถเรียกได้ว่าเป็นความยั่งยืนในระยะยาวเช่นกัน

โจทย์ของ iberry Group จึงอยู่ที่การหาสมดุลระหว่าง Environment, People, Supply Chain และ Business Performance ให้สามารถเดินไปพร้อมกัน ตั้งแต่ระบบจัดซื้อ การสั่งวัตถุดิบ การจัดเก็บสต๊อก การใช้พลังงาน ไปจนถึงการจัดการภายในร้าน เพื่อทำให้เกิดของเสียน้อยที่สุด โดยองค์กรที่มีหลายแบรนด์ยังสามารถบริหารวัตถุดิบข้ามแบรนด์ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้วัตถุดิบได้อีกทางหนึ่ง

จาก “ของเหลือ” สู่เมนูขายได้ Creativity คืออีกเครื่องมือของ Sustainability

หนึ่งในตัวอย่างที่อัจฉรายกขึ้นมาอธิบายคือการจัดการวัตถุดิบของร้าน โต๊ะคิม (Toh-Kim) เมื่อทีมเชฟพบว่า หลังจากตัดแต่งไก่สำหรับเมนูหลักแล้วยังมีเนื้อติดตามโครงและส่วนต่าง ๆ เหลืออยู่จำนวนหนึ่ง

แทนที่จะทิ้งวัตถุดิบดังกล่าว ทีมจึงนำโจทย์กลับมาคิดต่อว่า สามารถพัฒนาเป็นเมนูอะไรได้อีก และท้ายที่สุดนำมาต่อยอดเป็นทั้ง ก๋วยเตี๋ยวไก่ฉีกและข้าวต้มไก่

แนวคิดดังกล่าวสะท้อนว่า Food Waste Reduction ไม่จำเป็นต้องจบลงด้วยการ “ลดการใช้” เพียงอย่างเดียว แต่สามารถใช้ความคิดสร้างสรรค์ทำให้วัตถุดิบหนึ่งอย่างถูกนำไปสร้างผลิตภัณฑ์หรือเมนูใหม่ เพิ่มทั้งมูลค่าทางธุรกิจและลดปริมาณอาหารที่ต้องทิ้งพร้อมกัน (Gotomanager.com⁠)

โรงงาน 12 ไร่ เตรียมจัดการเศษอาหารด้วย Compost

การจัดการของเสียยังขยายไปถึงโรงงานของกลุ่มที่มีพื้นที่ประมาณ 12 ไร่ ซึ่งมีทั้งเศษจากการตัดแต่งวัตถุดิบ เปลือกผัก และ Organic Waste อีกจำนวนมาก

อัจฉรา จึงต้องการนำระบบ Composting เข้ามาจัดการของเสียเหล่านี้ เพื่อรวบรวมและแปรรูปเศษวัตถุดิบกลับไปเป็นปุ๋ย แทนการนำไปทิ้งเป็นขยะ โดยเป็นอีกส่วนหนึ่งของการพยายามทำให้ทรัพยากรหมุนเวียนกลับเข้าสู่ระบบให้ได้มากที่สุด

อย่างไรก็ตาม ความคิดเรื่อง Waste ของ iberry Group ไม่ได้จำกัดเฉพาะอาหาร

อัจฉรา เล่าว่า เมื่อเปิดร้านที่ภูเก็ต เธอพบว่าบริษัทสะสมจานกระเบื้องที่แตกหรือบิ่นจากการดำเนินธุรกิจมาตลอดหลายปีเป็นจำนวนมาก เพราะไม่ต้องการทิ้งวัสดุที่ยังอาจนำกลับมาใช้ประโยชน์ได้ กระทั่งพบผู้ประกอบการที่สามารถนำเศษเซรามิกเหล่านี้ไป บดและผลิตกลับมาเป็นกระเบื้องใหม่ เธอจึงตัดสินใจรวบรวมจานแตกส่งไปแปรรูป ก่อนนำกระเบื้องที่ได้กลับมาใช้ตกแต่งและปูพื้นที่ร้าน “บ้านเก่า” ที่ภูเก็ต

สิ่งที่เคยเป็นขยะจึงกลับกลายเป็นส่วนหนึ่งของร้านอีกครั้ง และทำให้ Circular Economy กลายเป็นสิ่งที่จับต้องได้จริงในธุรกิจร้านอาหาร (Gotomanager.com⁠)

หลักคิดเดียวกันถูกนำไปใช้กับโครงการออฟฟิศแห่งใหม่ เมื่อมีอาคารเก่าที่จำเป็นต้องรื้อถอน ทำให้เกิดเศษอิฐ ปูน และวัสดุก่อสร้างจำนวนมาก แทนที่จะขนไปทิ้งทั้งหมด ทีมงานจึงพยายามบดวัสดุเหล่านั้นและนำกลับมาผลิตเป็นวัสดุก่อสร้างสำหรับใช้งานในออฟฟิศใหม่อีกครั้ง

ลดพลาสติก เริ่มเปลี่ยนจากขวดพลาสติกเป็นขวดแก้ว

อีกหนึ่งภาพที่ทำให้อัจฉราเห็นปัญหาชัดเจน คือช่วงเวลาหลังร้านปิดในแต่ละวัน ซึ่งพบถุงขยะจำนวนมาก และมีขวดพลาสติกเป็นองค์ประกอบสำคัญ

จึงเกิดคำถามว่า ร้านอาหารสามารถลดปริมาณพลาสติกลงได้หรือไม่

ปัจจุบัน iberry Group จึงเริ่มทยอย Replace ขวดพลาสติกด้วยขวดแก้วในบางสาขา ที่มีพื้นที่และระบบรองรับ รวมถึงเลือกสนับสนุนผลิตภัณฑ์น้ำดื่มในบรรจุภัณฑ์ทางเลือกมากขึ้น (Gotomanager.com⁠)

สำหรับอัจฉรา การจัดการ Waste ยังรวมไปถึงโต๊ะ เก้าอี้ เฟอร์นิเจอร์ และอุปกรณ์จากสาขาที่ปิดหรือปรับปรุงใหม่ หากยังใช้งานได้ก็พยายามนำไปซ่อม หุ้มใหม่ ปรับดีไซน์ ส่งต่อให้ผู้อื่นใช้งาน หรือนำไปใช้กับสาขาอื่น ขณะที่วัสดุบางประเภท เช่น ผ้ากันเปื้อนเก่า ก็เคยถูกนำไปออกแบบต่อเป็นกระเป๋า

แนวคิดสำคัญคือ “ของเก่าไม่จำเป็นต้องเท่ากับขยะ” หากยังสามารถชุบชีวิต ออกแบบใหม่ หรือส่งต่อการใช้งานได้

90% ของวัตถุดิบใช้ Local Sourcing เชื่อ Supply Chain แข็งแรงต้องมี “มิตรภาพ”

ในส่วนต้นน้ำ อัจฉราระบุว่า วัตถุดิบที่ใช้ในเมนูของ iberry Group มากกว่า 90% มาจาก Local Sourcing โดยมีทั้งการซื้อผ่านผู้จัดจำหน่ายและการทำงานร่วมกับผู้ผลิตหรือเกษตรกรในลักษณะ Contract Farming (Gotomanager.com⁠)

โจทย์ของการเลือกวัตถุดิบไม่ได้อยู่ที่ “ใครขายถูกที่สุด” เสมอไป แต่รวมถึงคุณภาพ ความตั้งใจของผู้ผลิต และความสัมพันธ์ระยะยาว

ตัวอย่างหนึ่งคือวัตถุดิบท้องถิ่นจากเกษตรกรในจังหวัดเพชรบุรี ซึ่งผลิตในแนวทาง Organic แม้ราคาจะสูงกว่าทางเลือกอื่น แต่เมื่อเห็นถึงความตั้งใจในการผลิตของเกษตรกร บริษัทก็เลือกสนับสนุนและทำธุรกิจกันต่อเนื่อง

อัจฉรามองว่า ธุรกิจอาหารที่มีขนาดใหญ่ต้องมี Supply Chain ที่แข็งแรง และสิ่งที่ทำให้ห่วงโซ่นี้แข็งแรงไม่ได้มีเพียงราคาซื้อขาย แต่ยังเกิดจากความไว้ใจและความสัมพันธ์ระหว่างกันด้วย

เมื่อเกิดภาวะวัตถุดิบขาดแคลน ความสัมพันธ์ที่สร้างมาเป็นเวลานานอาจกลายเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้คู่ค้ายังคงจัดสรรวัตถุดิบให้ธุรกิจได้

เศรษฐกิจผันผวน iberry ไม่รีบขึ้นราคา แต่ “ตรวจสุขภาพบริษัท” ก่อน

ท่ามกลางเศรษฐกิจที่เผชิญทั้งความไม่แน่นอนภายในประเทศ ความขัดแย้งระหว่างประเทศ ราคาวัตถุดิบ และความผันผวนของนักท่องเที่ยว อัจฉรายอมรับว่า iberry Group ได้รับผลกระทบเช่นเดียวกับธุรกิจอื่น

ความแตกต่างจึงอยู่ที่ความเร็วในการปรับตัว

บริษัทเลือกกลับมา “ตรวจสุขภาพ” องค์กร ตั้งแต่ต้นทุน จำนวนพนักงาน ประสิทธิภาพของแต่ละสาขา ไปจนถึงยอดขายต่อตารางเมตร

หากในอดีตสาขาหนึ่งเคยต้องใช้พนักงาน 40 คนในช่วงเศรษฐกิจดี ก็จำเป็นต้องกลับมาประเมินว่า ในสภาพตลาดปัจจุบันยังจำเป็นต้องใช้จำนวนเท่าเดิมหรือไม่ หรือสามารถบริหารเหลือ 35 หรือ 32 คน รวมถึงหมุนเวียนกำลังคนไปยังแบรนด์อื่นที่มี Peak Hour แตกต่างกัน เพื่อให้ชั่วโมงทำงานถูกใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

แนวคิดคือไม่ดูเพียงยอดขาย แต่ต้องวิเคราะห์ทั้ง Working Hour, Sales per Square Meter, Manpower Productivity และ Margin เพื่อให้เห็นสุขภาพธุรกิจจริง

ต้นทุนขึ้น ไม่ได้แปลว่าต้องขึ้นราคาทันที

อีกนโยบายหนึ่งที่อัจฉราย้ำคือ เมื่อราคาวัตถุดิบเพิ่มขึ้น สิ่งแรกที่ iberry Group จะไม่ทำคือรีบขึ้นราคาขายทันที

บริษัทจะกลับไปดูระบบหลังบ้านก่อนว่า ยังมีต้นทุนส่วนใดลดได้ มีขั้นตอนใดไม่มีประสิทธิภาพ วัตถุดิบใดสามารถล็อกราคาหรือสั่งเก็บล่วงหน้าได้ และมีเมนูใดขายไม่ดีจนควรถอดออก

ขณะเดียวกันยังต้องพิจารณาวัตถุดิบเหลือจากเมนูหนึ่งว่าสามารถนำไปสร้างมูลค่าในเมนูอื่นได้หรือไม่

ทั้งหมดต้องอาศัยการทำงานร่วมกันระหว่าง Operations, R&D, Kitchen, Procurement และฝ่ายบริหาร โดยมีข้อมูลและตัวเลขเป็นฐานในการตัดสินใจ (Gotomanager.com⁠)

ระบบบัญชีต้องเร็ว เพราะธุรกิจยุค Polycrisis “รอหลายเดือนไม่ได้”

อัจฉรามองว่า ในภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนเร็ว การวิเคราะห์ธุรกิจแบบรอข้อมูลหลายเดือนอาจสายเกินไป

องค์กรจึงจำเป็นต้องมีระบบบัญชีและข้อมูลหลังบ้านที่ Efficient สามารถปิดบัญชีและนำตัวเลขขึ้นมาให้ฝ่ายบริหารเห็นได้รวดเร็ว เพื่อรู้ทันทีว่าส่วนใดของธุรกิจยังแข็งแรง ส่วนใดเริ่มมีปัญหา และต้องแก้ตรงไหน

โดยเฉพาะองค์กรที่มีพนักงานมากกว่า 4,000 คน การเปลี่ยนแปลงแม้เพียงหนึ่งเมนูสามารถกลายเป็นโครงการขนาดใหญ่ เพราะต้องประสานงานตั้งแต่ฝ่ายจัดซื้อ ครัวกลาง R&D Operations ไปจนถึงพนักงานหน้าร้าน

ยิ่งองค์กรใหญ่ “ความเร็วของข้อมูล” จึงยิ่งมีความสำคัญ

ในมุมการขยายและการพัฒนาธุรกิจ อัจฉรา พาแบรนด์ ทองสมิทธ์ (ThongSmith) ออกสู่ตลาดต่างประเทศ โดยเปิดสาขาแรกนอกประเทศไทยที่ Wan Chai ฮ่องกง เมื่อวันที่ 18 มีนาคม 2569 ซึ่งถือเป็นก้าวแรกของ iberry Group ในตลาดต่างประเทศ และเป็นสาขาที่ 29 ของทองสมิทธ์

อัจฉราเลือกไม่ใช้โมเดลแฟรนไชส์ แต่ร่วมกับพันธมิตรในพื้นที่ในรูปแบบ JV และเข้าไปบริหารด้วยตัวเอง เพราะต้องการควบคุมรายละเอียดและคุณภาพของแบรนด์

ประสบการณ์ครั้งนี้ทำให้พบว่า สูตรที่สำเร็จในประเทศไทยไม่สามารถยกไปใช้ต่างประเทศได้ทั้งหมด

แม้แต่ “ระดับความเผ็ด” ก็ต้องออกแบบใหม่ จากประเทศไทยที่มี 3 ระดับ เป็น 5 ระดับ รวมถึงระดับย่อย เนื่องจากความเผ็ดระดับหนึ่งของไทยอาจมากเกินไปสำหรับลูกค้าบางกลุ่มในฮ่องกง ขณะที่ระดับความเค็ม ซอส และองค์ประกอบบางอย่างก็ต้องปรับ

นอกจากนี้ยังเพิ่มเมนู ผัดผัก เนื่องจากเป็นพฤติกรรมการรับประทานอาหารที่พบได้มากในตลาดจีนและฮ่องกง (Gotomanager.com⁠)

ขยายต่างประเทศต้องศึกษา Culture–Tax–Consumer ไม่ใช่แค่เอาแบรนด์ไปเปิด

แม้ร้านในฮ่องกงได้รับการตอบรับดีและยังมีแผนขยายต่อ แต่อัจฉรามองว่าไม่ควรรีบร้อน เพราะการทำธุรกิจต่างประเทศมีความซับซ้อนกว่าการเปิดสาขาในประเทศไทย

แต่ละประเทศมีทั้งโครงสร้างภาษี กฎระเบียบ การนำรายได้กลับประเทศ ประเด็น Double Taxation ตลอดจน Consumer Culture ที่แตกต่างกัน จึงต้องศึกษาทั้งกฎหมายและพฤติกรรมลูกค้าอย่างละเอียดก่อนนำแบรนด์อื่นในเครือออกไปเพิ่ม (Gotomanager.com⁠)

จากร้านใหญ่สู่ “Small Shop, Big Flavor” เปิดพื้นที่ให้โมเดลขนาดเล็ก

ในอีกด้าน iberry Group ยังเริ่มทดลองโมเดลร้านขนาดเล็ก โดยบางคอนเซ็ปต์สามารถใช้พื้นที่ประมาณ 10–13 ตารางเมตร และมีโมเดลร้านประมาณ 26 ตารางเมตร ภายใต้แนวคิด “Small Shop, Big Flavor”

การลดขนาดร้านช่วยเปิดโอกาสทางธุรกิจรูปแบบใหม่ ทั้งในด้านพื้นที่ ค่าเช่า การขยายสาขา และการทดลองคอนเซ็ปต์ใหม่ได้เร็วขึ้น

ขณะเดียวกันยังมีแบรนด์ใหม่อยู่ใน Pipeline อีกหลายโครงการ บางแบรนด์ใช้เวลา R&D นานถึง 2 ปี เพราะอัจฉรามองว่าหากรสชาติยังไม่ผ่านมาตรฐาน ก็ยังไม่ควรเปิดร้าน

หนึ่งในโครงการที่กำลังพัฒนาคือแบรนด์ขนมที่เน้นผลิตภัณฑ์อย่างเค้กแบบไม่จำเป็นต้องแช่เย็น คุกกี้ และขนมที่สามารถจัดเป็น Box สำหรับงานสัมมนาและงานเลี้ยงได้ โดยมีแผนเปิดตัวในพื้นที่ดุสิตเซ็นทรัล (Gotomanager.com⁠)

ทำไมต้องสร้างหลายแบรนด์? เพราะอยากสร้าง “Ecosystem ของรสชาติ”

สำหรับอัจฉรา การมีร้านอาหารจำนวนมากไม่ได้เกิดจากความต้องการเพิ่มจำนวนแบรนด์เท่านั้น แต่เกิดจากความสนุกในการสร้างสรรค์และความเชื่อว่าอาหารไทยยังมีพื้นที่ให้พัฒนาได้อีกมาก

อาหารของแต่ละภูมิภาค แต่ละท้องถิ่น รวมถึงรสมือของเชฟแต่ละคนมีเสน่ห์ไม่เหมือนกัน บางครั้งเหตุผลในการสร้างแบรนด์ใหม่อาจเกิดจากความชื่นชอบฝีมือเชฟ หรืออยากสนับสนุนเชฟร้านเล็กที่เดิมมีจำนวนที่นั่งจำกัดและต้องรอจองหลายเดือน ให้สามารถนำรสมือของตัวเองไปถึงผู้บริโภควงกว้างขึ้น

เป้าหมายจึงคล้ายการสร้าง Food Ecosystem ที่ทำให้ลูกค้าสามารถหมุนเวียนเลือกรับประทานร้านต่าง ๆ ในเครือได้หลายครั้งต่อสัปดาห์ โดยแต่ละแบรนด์มี Character และรสชาติแตกต่างกัน

สิ่งสำคัญคือไม่ว่าแบรนด์จะเพิ่มจำนวนเท่าใด คุณภาพต้องยังรักษาได้ ผ่านทีมงานที่แข็งแรง ระบบตรวจสอบ และการบริหารหลังบ้านที่มีประสิทธิภาพ

ทุกแบรนด์ใหม่ยัง “กดดัน” แม้จะผ่านสนามมานับสิบแบรนด์

แม้จะมีประสบการณ์สร้างแบรนด์มาแล้วจำนวนมาก อัจฉรายอมรับว่า ทุกครั้งก่อนเปิดแบรนด์ใหม่ยังเกิดความกังวลและความกดดัน

เพราะเมื่อเคยสร้างแบรนด์ที่ได้รับการยอมรับไปแล้ว มาตรฐานของงานชิ้นต่อไปยิ่งสูงขึ้น ทั้งความกลัวว่าลูกค้าจะไม่รักแบรนด์ใหม่ คุณภาพจะไม่ดีเท่าเดิม หรือรสชาติจะไม่ผ่านความคาดหวัง

หนึ่งในกรณีศึกษาคือการพัฒนาแบรนด์ก๋วยเตี๋ยวไก่ ซึ่งทีมใช้เวลาทดลองอยู่นาน เพราะโจทย์ไม่ได้อยู่แค่ “ทำให้อร่อย” แต่ต้องทำให้รสชาติของน้ำซุป Consistent ตั้งแต่เปิดร้านจนปิดร้าน

ปัญหาที่พบทั่วไปคือก๋วยเตี๋ยวช่วงเช้าอาจมีน้ำซุปใส แต่ช่วงเย็นกลับเข้มและเค็มขึ้น ทีมงานจึงต้องพัฒนาระบบให้รสชาติคงที่ตลอดวัน ผ่านการทำงานร่วมกันของทีมหลังบ้าน เชฟ และผู้เชี่ยวชาญจนสามารถออกมาเป็นสินค้าในระดับที่ต้องการได้

iberry Group เข้าตลาดหุ้นหรือไม่? “คิดอยู่ แต่ยังไม่ใช่ตอนนี้”

สำหรับคำถามที่ภาคธุรกิจจับตามองว่า iberry Group มีแผนเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์หรือไม่ อัจฉรายืนยันว่าเป็นเรื่องที่คิดและเตรียมความพร้อมไว้

ระบบหลังบ้าน ระบบบัญชี และการจัดการภายในองค์กรถูกวางให้สามารถรองรับการเข้าสู่ตลาดทุนได้ หากวันหนึ่งมีการตัดสินใจ

อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันยังไม่มีการตัดสินใจเข้าตลาดหลักทรัพย์

หนึ่งในปัจจัยคือภาวะเศรษฐกิจและตลาด ขณะเดียวกันอัจฉรายังมีความสุขกับการสร้างแบรนด์ใหม่ เปรียบการเปิดร้านแต่ละแบรนด์เหมือน “ศิลปินที่ออกอัลบั้มใหม่” จึงยังต้องการพื้นที่สำหรับความคิดสร้างสรรค์และการทดลองสิ่งใหม่ ๆ ต่อไป (Gotomanager.com⁠)

บทเรียนถึงธุรกิจปี 2569 “ดูชีพจรตัวเองจากตัวเลขให้เร็ว”

ท้ายที่สุด อัจฉราฝากแนวคิดถึงผู้ประกอบการที่กำลังเผชิญเศรษฐกิจผันผวนว่า สิ่งสำคัญที่สุดคือ กลับมาวิเคราะห์สุขภาพของธุรกิจตัวเอง

ความยั่งยืนต้องเกิดทั้งในมิติสิ่งแวดล้อม ทีมงาน Supply Chain และตัวเลขทางธุรกิจ ต้องรู้ว่าส่วนไหนยังทำได้ไม่ดี ค่าใช้จ่ายส่วนใดยังลดได้ และส่วนใดกำลังกลายเป็นความเสี่ยง

ธุรกิจจึงต้องติดตาม Cash Flow และตัวเลขสำคัญอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่รอให้เกิดวิกฤตแล้วค่อยกลับมาวิเคราะห์ เพราะในโลกที่สถานการณ์เปลี่ยนเร็ว “ความช้า” อาจทำให้แก้ปัญหาไม่ทัน

และนั่นอาจเป็นหัวใจของ Sustainable Supply Chain ในมุมของ iberry Group — ความยั่งยืนไม่ได้เกิดจากการรักษ์โลกเพียงมิติเดียว แต่คือการทำให้ทรัพยากร คน คู่ค้า ความคิดสร้างสรรค์ และผลประกอบการ สามารถเติบโตไปด้วยกันในระยะยาว