“แบรนด์” อาวุธเศรษฐกิจ ดันสยาม–บรรทัดทองสู่จุดหมายระดับโลก

“วิเลิศ ภูริวัฒน์” ชี้โจทย์ใหญ่ธุรกิจไทย ต้องเลิกคิดแค่ “ขายสินค้า” แล้วหันมาสร้าง “แบรนด์” เพื่อดึงเงินกลับเข้าประเทศ ย้ำแบรนด์ไม่ใช่ชื่อหรือโลโก้ แต่คือ “ความหมายในสมองลูกค้า” พร้อมวางบทบาท PMCU จากเจ้าของพื้นที่สู่พันธมิตรธุรกิจ ปั้นสยามสแควร์–บรรทัดทองเป็นพื้นที่แห่ง Fame ดึงทราฟฟิก นักท่องเที่ยว และสร้างผู้ประกอบการไทยให้เติบโตจากระดับประเทศสู่ตลาดโลก

ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ ภูริวัฒน์ อธิการบดี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ฉายภาพโจทย์สำคัญของเศรษฐกิจและธุรกิจไทยว่า การแข่งขันในโลกยุคใหม่ไม่สามารถพึ่งพาเพียง “สินค้า” คุณภาพดีหรือการแข่งขันด้านราคาอีกต่อไป แต่หัวใจสำคัญอยู่ที่การสร้าง “แบรนด์” (Brand) ให้มีความหมายและแตกต่างในใจผู้บริโภค เพราะแบรนด์ไม่เพียงสร้างมูลค่าให้ธุรกิจ แต่สามารถกลายเป็นกลไกสร้างความมั่งคั่งให้กับเศรษฐกิจของประเทศ

พร้อมกันนี้ ยังวางทิศทางให้ สำนักงานจัดการทรัพย์สิน จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (PMCU) ยกระดับบทบาทจากผู้บริหารพื้นที่หรือ “Landlord” ไปสู่การเป็น “Partner” ของผู้ประกอบการ โดยมีเป้าหมายให้พื้นที่อย่าง สยามสแควร์ บรรทัดทอง และพื้นที่พาณิชย์ของจุฬาฯ เป็นจุดกำเนิดของแบรนด์ไทยที่สามารถเติบโตต่อไปได้ทั้งในประเทศและระดับโลก

“แบรนด์” ไม่ใช่โลโก้ แต่คือเครื่องจักรสร้างเศรษฐกิจ

ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ ตั้งคำถามสำคัญว่า หากต้องการ “สร้างแบรนด์ให้โดนใจ” สิ่งแรกที่ผู้ประกอบการต้องตอบให้ได้คือ “โดนใจใคร” เพราะผู้บริโภคแต่ละคนมีความต้องการแตกต่างกัน การกำหนดกลุ่มเป้าหมายจึงเป็นจุดเริ่มต้นของการสร้างแบรนด์

แต่ประเด็นที่ใหญ่กว่านั้นคือ ประเทศไทยจำเป็นต้องเปลี่ยนมุมมองต่อคำว่าแบรนด์เสียใหม่

แบรนด์ไม่ใช่เพียงชื่อ โลโก้ หรือสัญลักษณ์ หากแต่เป็น “ความหมายที่อยู่ในสมองของลูกค้า” และความหมายนั้นเองที่ทำให้ผู้บริโภคตัดสินใจเลือกสินค้าและยอมจ่ายเงิน

ตัวอย่างแบรนด์ระดับโลกอย่าง McDonald’s, KFC, Starbucks หรือ Coca-Cola สะท้อนภาพดังกล่าวได้อย่างชัดเจน เพราะธุรกิจเหล่านี้สามารถขยายแบรนด์ไปทั่วโลก โดยไม่จำเป็นต้องขนวัตถุดิบหรือแรงงานจากประเทศต้นกำเนิดไปทั้งหมด แต่กลับสามารถสร้างรายได้กลับเข้าสู่ประเทศเจ้าของแบรนด์ได้อย่างต่อเนื่อง

จุดอ่อนธุรกิจไทย “ขายสินค้า แต่ซื้อแบรนด์”

หนึ่งในประโยคสำคัญที่สะท้อนปัญหาเชิงโครงสร้างของธุรกิจไทย คือ

“ประเทศไทยขายสินค้า แต่ซื้อแบรนด์”

ประเทศไทยมีศักยภาพในการผลิตสินค้า อาหาร และบริการจำนวนมาก แต่หากไม่สามารถสร้างแบรนด์ที่ผู้บริโภคทั่วโลกต้องการได้ มูลค่าทางเศรษฐกิจส่วนสำคัญก็ยังคงไหลไปยังประเทศเจ้าของแบรนด์ต่างชาติ

ดังนั้น เป้าหมายของผู้ประกอบการไทยจึงไม่ควรหยุดอยู่เพียงการทำสินค้าให้ “อร่อย” หรือ “มีคุณภาพ” เพราะคุณสมบัติเหล่านั้นเป็นเพียงพื้นฐาน

คำถามที่สำคัญกว่าคือ

“ทำไมลูกค้าต้องเลือกเรา?”

หากผู้ประกอบการไม่สามารถตอบคำถามนี้ได้ ธุรกิจก็มีแนวโน้มต้องกลับไปแข่งขันด้วย “ราคา” และเมื่อการแข่งขันกลายเป็นสงครามราคา กำไรย่อมลดลง ส่งผลให้ธุรกิจมีทรัพยากรน้อยลงสำหรับการขยายกิจการและสร้างการเติบโตในระยะยาว

เปลี่ยนจาก “ขายของ” เป็น “ขายแบรนด์” สร้างธุรกิจที่อยู่ได้นานกว่าผู้ก่อตั้ง

ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ แยกความแตกต่างระหว่าง “การขาย” กับ “การตลาด” อย่างชัดเจน โดยมองว่า การขายเป็นเรื่องระยะสั้น แต่การตลาดเป็นเรื่องระยะยาว สินค้าที่ได้รับความนิยมในวันนี้จึงไม่ได้หมายความว่าอีก 1 เดือน 10 เดือน หรือ 10 ปีข้างหน้าจะยังได้รับความนิยมเหมือนเดิม ในทางกลับกัน แบรนด์ที่แข็งแรงสามารถมีอายุยาวนานกว่าคนสร้างแบรนด์ และสามารถส่งต่อมูลค่าจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่งได้

แนวคิดนี้ยังสะท้อนผ่านปัญหาของ SME ไทยจำนวนไม่น้อยที่กิจการยังผูกติดอยู่กับเจ้าของ เช่น ร้านอาหารที่เจ้าของต้องลงมือปรุงเอง หวงสูตร หรือไม่สามารถสร้างระบบให้ผู้อื่นดำเนินงานแทนได้ ทำให้ขยายสาขาและ Scale ธุรกิจได้ยาก

ต่างจากแบรนด์ระดับโลกที่สามารถสร้างระบบ ให้ธุรกิจเติบโตได้โดยไม่ต้องให้เจ้าของเป็นผู้ดำเนินงานทุกขั้นตอน

จาก Food สู่ “Fame” ร้านอาหารยุคใหม่ต้องขาย “ความดัง”

อีกหนึ่งแนวคิดสำคัญคือ การมอง Soft Power และธุรกิจอาหารไทยให้ไกลกว่าเพียงคำว่า “Food”

อธิการบดีจุฬาฯ เสนอว่า ในหลายกรณีสิ่งที่สร้างมูลค่าให้ร้านอาหารไม่ใช่เพียงรสชาติ แต่คือ “Fame” หรือความมีชื่อเสียง

ร้านที่ผู้บริโภคต่อคิวยาว ร้านที่คนต้องถ่ายภาพ หรือสถานที่ที่ผู้บริโภคต้องการ Check-in และแชร์ผ่าน Instagram หรือ Social Media สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มได้มากกว่าการขายสินค้าเพียงอย่างเดียว

นี่คือเหตุผลที่ร้านค้าควรถามตัวเองว่า “ทำอย่างไรให้ร้านเราดัง?”

แทนที่จะถามเพียงว่า “ทำอย่างไรให้อาหารอร่อย?”

เพราะในโลกที่การตัดสินใจของผู้บริโภคเชื่อมโยงกับรีวิว Social Media และกระแสออนไลน์ ความรู้สึกและประสบการณ์ของลูกค้าสามารถมีอิทธิพลต่อมูลค่าทางธุรกิจอย่างมหาศาล

Consumer Centric ต้องมองลูกค้าเป็น “มนุษย์” ไม่ใช่แค่ผู้ซื้อ

หัวใจอีกด้านของการตลาดที่ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ เน้นย้ำคือ Consumer Centric หรือการมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง

ปัญหาของผู้ประกอบการจำนวนมากคือมองธุรกิจจากมุมของตัวเอง เช่น เจ้าของชอบอะไร อยากขายอะไร หรือคิดว่าสินค้าตัวเองดีอย่างไร

แต่หากต้องการรายได้จากลูกค้า ธุรกิจจำเป็นต้องกลับไปถามว่า “ลูกค้าชอบอะไร?”

ตัวอย่างอย่าง Pop Mart แสดงให้เห็นว่าสินค้าบางประเภทอาจไม่ได้มี “ประโยชน์เชิงฟังก์ชัน” เป็นหัวใจสำคัญ แต่สามารถสร้างคุณค่าทางจิตใจจนผู้บริโภคยอมจ่ายเงินและต่อคิวซื้อสินค้าได้

เช่นเดียวกับการเลือกโรงแรมจากคะแนนรีวิว หรือการเลือกร้านที่มีคนพูดถึงจำนวนมาก สิ่งเหล่านี้สะท้อนว่า การตัดสินใจของมนุษย์ไม่ได้เกิดจากเหตุผลทางฟังก์ชันเพียงด้านเดียว

ดังนั้น ผู้ประกอบการต้องเข้าใจทั้ง จิตวิทยาลูกค้า ความชอบ ความต้องการแสดงตัวตน ความต้องการแชร์ และความต้องการเป็นส่วนหนึ่งของกระแส

การตลาดไม่ควรจบที่ “ซื้อ” แต่ต้องไปถึง “แชร์” และ “กลับมา”

Customer Journey ในมุมมองของอธิการบดีจุฬาฯ จึงไม่ควรเป็นเส้นตรงที่สิ้นสุดเมื่อผู้บริโภคซื้อสินค้า แต่ต้องกลายเป็น “วง” ที่ทำให้ลูกค้า

มา → ซื้อ → แชร์ → กลับมาอีก

นั่นคือการสร้างความผูกพันระหว่างผู้บริโภคกับแบรนด์ในระยะยาว

กิจกรรมหรือ Event ในพื้นที่สยามสแควร์จึงไม่ควรมีเป้าหมายเพียงการ “จัดงาน” แต่ควรสามารถสร้าง “ปรากฏการณ์” ที่ทำให้คนอยากเข้ามามีส่วนร่วม ถ่ายภาพ แชร์ และกระจายเรื่องราวต่อไป

PMCU วางเป้าปั้น “สยาม–บรรทัดทอง” เป็นพื้นที่แห่ง Fame

แนวคิดดังกล่าวถูกเชื่อมโยงเข้าสู่ยุทธศาสตร์การพัฒนาพื้นที่ของ PMCU โดยตรง

ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ ระบุถึงความต้องการผลักดัน สยามสแควร์และบรรทัดทองให้เป็นพื้นที่เชิงสัญลักษณ์ของประเทศไทย เป็นหนึ่งในจุดหมายแรกที่นักท่องเที่ยวต่างชาติและนักท่องเที่ยวไทยต้องการเดินทางมาเยือน

เป้าหมายจึงไม่ใช่เพียงทำให้ร้านใดร้านหนึ่งประสบความสำเร็จ แต่เป็นการยกระดับทั้งพื้นที่ให้มีชื่อเสียง เพราะเมื่อพื้นที่สามารถดึง Traffic ได้ ร้านค้าทั้งระบบก็มีโอกาสได้รับประโยชน์ตามไปด้วย

แนวคิดนี้เปรียบได้กับย่านท่องเที่ยวระดับโลกที่ตัว “พื้นที่” กลายเป็นแบรนด์และ Destination ในตัวเอง

แก้โจทย์บรรทัดทองกลางวันเงียบ ต้องสร้าง “เหตุผล” ให้คนมา

ในช่วงแลกเปลี่ยนความคิดเห็น ผู้ประกอบการในพื้นที่ได้ตั้งคำถามถึงปัญหาบรรทัดทองที่มีผู้คนหนาแน่นในช่วงเย็น แต่ช่วงกลางวันกลับมี Traffic ค่อนข้างน้อย

ศาสตราจารย์ ดร.วิเลิศ มองว่า การแก้ปัญหาต้องเริ่มจากคำถามว่า “คนจะมาตอนกลางวันเพราะอะไร?”

ร้านอาหารอาจต้องพัฒนาเมนูมื้อกลางวันที่แตกต่างจากมื้อเย็น ทั้งด้านรูปแบบและราคา ขณะที่ PMCU สามารถสร้างกิจกรรมเพื่อดึงผู้คนเข้าสู่พื้นที่ในช่วงเวลาอื่น เช่น กิจกรรมเช้าที่เชื่อมโยงกับอุทยาน 100 ปี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และต่อยอด Traffic ไปยังร้านอาหารเช้าหรือร้านค้าในพื้นที่

หัวใจจึงเป็นการทำงานร่วมกันระหว่าง เจ้าของพื้นที่กับผู้ประกอบการ เพราะฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งไม่สามารถสร้าง Traffic ได้อย่างยั่งยืนโดยลำพัง

ยกระดับ PMCU จาก “Landlord” สู่ “Partner”

ทิศทางสำคัญที่สุดประการหนึ่งคือการเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่าง PMCU กับร้านค้า จากเดิมที่อาจถูกมองว่าเป็นความสัมพันธ์ระหว่าง ผู้ให้เช่ากับผู้เช่า ไปสู่การเป็น พันธมิตรทางธุรกิจ

และก้าวต่อไปคือการสร้างระบบที่ทุกฝ่าย “เติบโตไปด้วยกัน”

PMCU จึงไม่ได้ต้องการให้บทสนทนากับผู้ประกอบการเริ่มต้นและจบลงเพียงเรื่องค่าเช่า แต่ต้องการทำหน้าที่เป็น “ที่ปรึกษา” ที่สามารถพูดคุยกับร้านค้าได้ว่า ยอดขายเป็นอย่างไร มีปัญหาอะไร และพื้นที่จะสามารถช่วยเพิ่มยอดขายหรือสร้างโอกาสทางธุรกิจได้อย่างไร

เพราะหากผู้ประกอบการเติบโต พื้นที่ก็เติบโตตามไปด้วย

เป้าหมายสุดท้าย “สร้างคุณค่าให้ประเทศไทย”

แนวคิดทั้งหมดจึงไม่ได้หยุดอยู่เพียงการบริหารอสังหาริมทรัพย์ของมหาวิทยาลัย

แต่เป็นความพยายามใช้พื้นที่ของจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยเป็น Ecosystem ที่ช่วยสร้างผู้ประกอบการ สร้างแบรนด์ และสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ

จาก สยามสแควร์ บรรทัดทอง จามจุรีสแควร์ ไปจนถึงพื้นที่อื่นของจุฬาฯ เป้าหมายคือการเชื่อมโยงพื้นที่เหล่านี้เข้าด้วยกัน และสร้างสภาพแวดล้อมที่ร้านค้าสามารถเติบโตจากธุรกิจท้องถิ่นไปสู่แบรนด์ที่แข็งแรง

บทสรุปสำคัญสำหรับผู้ประกอบการจึงอาจอยู่ที่การเปลี่ยนวิธีคิด 3 ระดับ

ระดับแรก — อย่ามองเพียง “สินค้า”

ระดับที่สอง — มอง “ลูกค้า”

ระดับที่สาม — มองลูกค้าในฐานะ “มนุษย์”

เพราะท้ายที่สุด คนไม่ได้ใช้จ่ายเงินเพียงเพราะสินค้า “ดี” หรือ “มีคุณภาพ” แต่การตัดสินใจซื้อยังเกิดจากความชอบ ความรู้สึก ประสบการณ์ การยอมรับทางสังคม และความผูกพันกับแบรนด์

และนั่นอาจเป็นโจทย์สำคัญของเศรษฐกิจไทยในยุคต่อไป — จากประเทศที่ “ขายสินค้า แต่ซื้อแบรนด์” ไปสู่ประเทศที่สามารถ “สร้างแบรนด์” และส่งออกมูลค่าของแบรนด์ไทยไปสู่ตลาดโลก